Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 29

На консалтинговых проектах по внедрению системы организационного менеджмента мы часто наблюдаем ситуацию, когда сотрудники внешне выглядят очень загруженными, но компания в целом неэффективна. Как правило, если не касаться системы управления в целом (а можно сделать однозначный вывод, что работа персонала организована неправильно), люди прибегают к одному из вариантов: «имитируют бурную деятельность», поскольку их вознаграждают не за результат, а за показное усердие, или работают на себя, а не на компанию. Такие сотрудники не считают себя частью компании, и руководство обычно не помогает им стать единой командой. Проверка для постороннего наблюдателя очень простая – найдите хотя бы одного улыбающегося человека. Неудача будет означать, что вовлеченности боссу не видать. Если в такой компании кто-то позволяет себе улыбнуться, то он моментально услышит негативный комментарий от кого-то из руководства, по сути запрещающий радоваться успехам, даже самым небольшим. А это – смерть повышению качества работы, поскольку убивает даже саму перспективу улучшений – ведь за них не вознаграждают и не благодарят.

Чтобы управлять лояльностью и удовлетворенностью, руководителю нужно делать очень простые вещи: знать, что нужно и интересно сотруднику, и давать ему возможность получать это в обмен на работу, которая нужна компании. Способов масса, от индивидуального общения до «мотивационных магазинов», о которых мы говорили в прошлой главе. А чтобы управлять вовлеченностью, управленцу нужно соблюдать несколько простых правил: 1) понимать, к чему сотрудник должен прийти (конечный результат); 2) определить, какие шаги он должен для этого сделать (последовательность действий по бизнес-процессу); 3) вознаграждать за каждый (!) шаг, выполненный успешно. Вознаграждение может выглядеть просто как кивок головой, улыбка при встрече, когда подчиненный понимает, что вчера презентация прошла на ура, либо это может быть материальное вознаграждение – способ меняется в зависимости от размера усилий человека. Но оно обязательно, потому что именно оно создает мотивацию для следующего шага: 4) каждый шаг обязательно содержит пускай небольшой, но вызов. Сотруднику должно быть интересно и немного трудно его выполнять. Именно этому человеку, с его опытом и навыками, а не самому руководителю. Некоторые менеджеры считают, что если им легко и интересно выполнить какую-то задачу (провести презентацию, подготовить отчет, отработать на выставке), то это элементарно и для подчиненного. Однако соизмеряйте риск и навыки вашего работника со сложностью поставленной ему задачи. Именно таким образом, варьируя сложность вызова, который содержится в каждом шаге, и вознаграждение за его выполнение, можно управлять одним из самых непростых компонентов мотивации – вовлеченностью.