Читать «Профессионализм менеджера» онлайн - страница 15

– Бесплановость работы . Руководитель предпочитает решать проблемы по мере их поступления. В результате работа часто прерывается для уточнений и разъяснений. При этом отвлекаются не только исполнители, которым необходимы недостающие инструкции, но и руководители, вынужденные давать пояснения.

– Неэффективная система коммуникаций . Плохо налаженный в организации обмен информацией приводит к ее искажениям, несвоевременному поступлению, субъективному восприятию получателями. Руководитель в условиях некачественной информации неизбежно делает ошибки в принимаемых решениях. Исправление допущенных ошибок приводит к непроизводительным потерям времени.

– Отсутствие рейтинга работ . Неумение распределять дела по степени их срочности и важности приводит к тому, что менеджер сначала занимается делами, которые не имеют большого значения, либо могли бы подождать. При этом на них расходуется время, необходимое для решения действительно важных либо нетерпящих отлагательства проблем.

– Отсутствие делегирования полномочий . Менеджер тратит время на выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Фактически речь идет о неуверенности в должной квалификации подчиненных, что отрицательно сказывается на рабочем микроклимате. Но недостаток такого подхода значительно глубже – выполняя работу за своих подчиненных, менеджер не успевает сделать то, что нельзя перепоручить другим.

– Неэффективная система мотивации . Слабая мотивация приводит к низкой производительности труда. Это касается не столько менеджеров, сколько сотрудников компании. А вот низкая производительность прямо ведет к дефициту времени.

Вторая группа причин потери времени – не зависящие от менеджера – вызвана внешними факторами, влияние на которые сильно затруднено. Полностью избавиться от них невозможно, можно лишь попытаться несколько уменьшить потери времени от них.

– Вызовы на совещания . Вышестоящие инстанции постоянно проводят различные совещания и заседания. Продолжаются они часами, собирают много участников. Как правило, такие многочисленные и многословные «посиделки» лишь создают видимость дела, подменяя живую работу. Все можно было бы обсудить гораздо быстрее и с меньшим числом участников, что значительно сократило бы потери времени.

– Работа с корреспонденцией . Специальные исследования показывают, что руководитель около 25% своего времени тратит на работу с бумагами: входящей и исходящей корреспонденцией. Действенным решением проблемы потерь времени от работы с корреспонденцией является первичная обработка корреспонденции, которую осуществляет помощник. Он сортирует документы на три части: важные, возможно важные и второстепенные. По первым двум готовит проект резолюции, по третьей части достаточно общего обзора, чтобы руководитель имел общее представление о корреспонденции.

– Поток рутинных дел . Многие каждодневные дела сложно передать подчиненным; к тому же присутствует ощущение, что это можно сделать быстро. Однако дел набирается много, к тому же часто добавляется еще что-то срочное. Иногда заместители умышленно перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, поэтому перекладывают решение на руководителя, обращаются с просьбами «посоветоваться». В результате суммарные потери времени оказываются весьма значительными.