Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 121

Дэвид Майстер

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом.

3. Попросите каждого по очереди подытожить все, что он слышал от другого.

4. Попросите каждого по очереди идентифицировать точки согласия и несогласия.

5. Попросите ваших коллег предложить способы решения проблемы.

1. Опишите словесно конфликт и наблюдаемое вами непродуктивное поведение

«Мне кажется, что никто из вас не слушает друг друга, и для меня очевидно, что каждый из вас имеет твердую точку зрения на то, как выполнять этот проект».

Различия в нуждах, целях, ценностях, конкуренция за ограниченные ресурсы — все это потенциальные «спусковые крючки» для конфликтов. Лидер группы, надеющийся на разрешение межличностного конфликта, должен «выводить на белый свет» несогласие, едва оно становится заметным, и помогать вовлеченным в конфликт сотрудникам анализировать их отличающиеся точки зрения. Выводя ситуацию на всеобщее обозрение, формулируя ее суть в профессиональных терминах, а не в оценочных суждениях, и предлагая обсудить ее вместе, вы признаете, что конфликт является проблемой группы, а не отдельных людей. Если этого не сделать, никакой кооперации для его решения достичь не удастся.

Первый шаг состоит в том, чтобы заставить ваших коллег взглянуть объективно на то, как они взаимодействуют друг с другом. Ваш главный фокус должен быть на межличностных взаимоотношениях, а не на предмете спора. Вы должны рассмотреть их поведение, которое препятствует эффективному общению.

2. Попросите каждого участника прокомментировать причины несогласия друг с другом

«Давайте потратим пару минут на то, чтобы вы по очереди рассказали о своей точке зрения на происходящее.

В чем проблема и как вы ее воспринимаете? Что каждый из вас сделал такого, что стало причиной возникновения проблемы?»

Для разрешения межличностных конфликтов лидер группы должен слушать активно и должен быть способен услышать эмоциональные аспекты в том, что говорится.

Спокойно предложите каждому из них описать то, что они считают причиной конфликта. Не пытайтесь сейчас решить проблему — просто пригласите ваших коллег выяснить причины разногласий между ними. Многие конфликты имеют несколько причин, часто неоднозначных.

Джин Лебедум в книге “Managing Workplace Conflict” («Управление рабочими конфликтами») говорит, что существует четыре основные категории конфликтов.

1. По поводу фактов и данных. Базовое непонимание или неверная информированность — самый легкий для разрешения тип конфликтов.

2. По поводу процессов и методов. Ваши люди могут иметь одинаковые цели, но расходиться во взглядах на способы их достижения. Компромисс в этой ситуации также часто достижим.

3. По поводу предназначения. Ваши люди могут иметь разные цели и планы, в которых, однако, иногда можно найти совпадения.

4. По поводу ценностей. Ваши люди могут по-разному понимать самые базовые убеждения и принципы. Это наиболее трудный тип конфликтов, и иногда достижение согласия невозможно.

Иногда один человек пытается во всем обвинить другого, вместо того чтобы высказать свою точку зрения. Конечно, нужно позволить ему выпустить пар. Но затем спокойно попросите этого человека сформулировать вопрос без слова «кто», а только со словом «что» — это удержит его от дальнейшего развития конфликта. Вы должны помочь обеим сторонам увидеть, что каждая из них должна взять свою долю ответственности за ситуацию.