Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 113

Некоторые лидеры групп деспотически делегируют разные вопросы членам группы, формулируя их как задания для следующего совещания. Это не самый эффективный способ добиться осмысленных действий. Это допустимо в случае критического положения или для самых младших членов группы, которым сначала только и можно давать четко очерченные задания, но это неэффективно в качестве стандартного метода действий.

Зарезервируйте последние пятнадцать минут совещания на то, чтобы определить, какие из появившихся идей настолько притягательны для членов группы, что они готовы вложить в их реализацию какое-то количество своего неоплачиваемого времени.

Вы можете сказать своей группе:

«Сейчас мы кратко рассмотрим все идеи, которые нам удалось сгенерировать. Затем я хотел бы выслушать каждого из вас по очереди: есть ли среди этих идей те, которые вам больше всего нравятся и на реализацию которых вы были бы готовы потратить несколько часов вашего времени в течение следующего месяца? Напоминаю, что это должно быть полностью добровольным решением: никакого принуждения, никаких обвинений.

Если вы не видите такой идеи, над которой хотели бы поработать, вы можете пропустить свой ход, когда я обращусь к вам. Никаких объяснений не потребуется.

Но если какая-то из них вас мотивирует, я хотел бы услышать, какая именно».

Ваша роль в этот момент состоит в следующем:

1. Убедиться в том, что идея не противоречит полностью целям группы.

2. Обсудить с каждым, сколько неоплаченного времени он может потратить на реализацию идеи в течение следующего месяца.

3. Точно определить последовательность действий.

4. Добиться, чтобы каждый член группы точно описал, что он предъявит на следующем совещании в качестве доказательства того, что работа им велась.

Суть успеха состоит не в том, чтобы отбирать самые лучшие, самые стратегически важные идеи. Это может и подождать — до того момента, пока ваша группа не приобретет достаточного опыта в проведении эффективных совещаний. Пока что ваша цель — стимулировать всех сотрудников выполнять какие-то конструктивные действия, которые позволят группе набрать скорость и мощность.

5. Делайте обязательства небольшими

Каждая отдельная задача должна быть небольшой и выполнимой. Когда человек придумал хорошую идею или воодушевился чужой, он немедленно бросается «изменять мир». Он возвращается в свой офис с самыми лучшими намерениями, но очень скоро начинает отвлекаться на текущие задачи, которые надо выполнять в первую очередь.

Через месяц на следующем совещании ему не о чем отчитаться. Он и его коллеги попадают в деморализующий цикл: они много обещают, ничего не выполняют и от них ничего не требуют (поскольку все и в самом деле очень заняты), а остальные начинают думать: «Почему я должен делать всю работу?» или «А зачем нам-то беспокоиться?»

Очень важно регулировать энтузиазм людей, напоминая им, что их обычная работа тоже должна быть сделана. Вы должны вместе с ними определить, что они на самом деле смогут сделать за отведенный срок.