Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 54

— Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествующих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необходимо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько задач. Разнообразие умений становится таким же важным, если не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, большое значение приобретают навыки работы с людьми, такие, как коммуникация и работа в сети. Это — скорее изменение степени, чем типа деятельности по сравнению с традиционными организациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе, например, под коммуникацией подразумевается не столько личное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько интерпретация сигналов, полученных через средства связи, такие, как телефон и электронная почта. Усиление роли электронной почты возвращает нас к необходимости владения навыками письменной коммуникации, которые были практически утеряны в предыдущую технологическую эру, когда основным средством общения был телефон.

— Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники получают возможность применять собственные рабочие методики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и наоборот. Рабочее пространство может также быть персонализировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда сотрудник на самом деле работает вне дома. Во многих случаях управление распространяется и на рабочие часы — сотрудник выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потребностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций — специалисты широкого профиля, они склонны в большей степени «присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту стрессов при неправильном управлении. Согласно своей природе, виртуальный менеджмент может оперировать временем: время, как пространство, не является больше константой.

— Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

— Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).