Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 53

Природа виртуальной деятельности

Знания, конечно же, используются и в традиционных организациях. Однако, говоря, что виртуальные организации в большей степени зависят от знаний, мы имеем в виду, что для виртуальной работы сотрудникам требуется больше знаний, причем относящихся к различным типам. Одно из значительных преимуществ традиционных организаций заключается в их приспособленности к строгой специализации: сотрудника можно натренировать исключительно на выполнение конкретной задачи или нескольких задач, и быть уверенным, что он каждый раз будет выполнять их безупречно. Виртуальная деятельность — более размытая и «неясная», менее специализированная. Таким образом, виртуальная организация позволяет компаниям избавиться от тейлоризма и функционального разделения труда.

Тейлоризмом называют систему организации труда, предложенную американским инженером Ф.У. Тейлором (F.W. Taylor, 1856–1915), включающую в себя ряд мероприятий, направленных на рационализацию производства и повышение производительности труда путем расчленения производственного процесса на простые операции, разработку предельно высоких норм с помощью хронометража, а также широкое применение сдельных и премиальных форм заработной платы.

Сотрудникам в этом контексте приходится выполнять различные задачи и нередко — структурировать окружение и системы, которые они используют, для реализации этих задач. Ниже перечислено несколько основных черт виртуальной работы.

— Виртуальная работа менее специализирована и функциональна. В виртуальных организациях гораздо меньше функционального разделения труда, и сотрудники, как правило, выполняют больше разнообразных задач, которые связаны с реализацией конкретного проекта. Кроме того, большее количество задач распределено между сотрудниками. Некоторые функции автоматизированы, другие связаны с иными задачами для укрупнения проекта. Сотрудники виртуальных организаций работают не над одной задачей, связанной с проектом, а над серией задач, и даже над проектом целиком, как описано в модели специальной группы, предложенной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995),

— Виртуальная деятельность — в большей степени работа менеджеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организаций тратят больше времени на задачи, которые прежде считались прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в результате различия между «белыми воротничками» и «синими воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это происходит в результате меньшего разделения труда и специализации, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам приходится все в большей степени становиться менеджерами самим себе и координировать собственные усилия для выполнения разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам необходимо структурировать свое время и создавать собственную рабочую среду; они должны уметь самостоятельно решать, как и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные цели в отношении производительности.