Читать «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке» онлайн - страница 56

Важность социализации иллюстрирует случай с инвестиционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки террористов 11 сентября 2001 года, — офис банка, расположенный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в Нью-Джерси было арендовано несколько временных помещений для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и многие согласились работать дома. Но потеря социализации и контакта с коллегами стала для них главным источником дополнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, могли общаться с коллегами; кроме того, было решено специально для надомников выпускать информационный бюллетень со сводками о том, что происходит в деловой части города — как в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидировались последствия теракта.

Это не означает, что социализация в виртуальных организациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее реализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо применять новые методы социализации, которые будут согласовываться со структурой организации и потребностями сотрудников. Слишком часто виртуальные организации кажутся привлекательными для реализации потребностей более высокого порядка, для самооценки и самореализации; свобода и независимость виртуальных организаций дает людям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впечатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть удовлетворены, пока не реализованы потребности более низкого уровня. Другими словами, первым делом решается вопрос о социализации, а уже затем — о самореализации. Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих сотрудников.

Координация

Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в виртуальных организациях — обеспечение необходимой степени координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на целях организации, но не запредельной, чтобы не ограничивать гибкость и творческие возможности коллектива. Известны три метода для реализации координации:

— «сверху вниз» — линейный метод для штатных сотрудников;

— «от центра к периферии» — сетевой метод;

— «распределенная координация» — метод взаимовыгодного сотрудничес-тва.

«Сверху вниз», или линейный метод для штатных сотрудников, считают наиболее легким для реализации, однако он же является и максимально ограничивающим, так как ассоциируется с контролем, а не с координацией. Форма «от центра к периферии» пропагандируется сетевым бизнесом, например виртуальными организациями. Хотя он менее структурирован иерархически, при неправильном управлении он может превратиться в двусторонне ограниченный. Известно, что центр координации стремится занять место центра власти, то есть координация может стать прерогативой сетевых брокеров или других ключевых фигур, которые являются главными источниками информации и знаний. Все это приводит к совершенно неожиданным последствиям.