Читать «Цифровой журнал «Компьютерра» № 28» онлайн - страница 59

- С мандаринами всё просто — их взял и пощупал. Или спросил: «свежие мандарины или нет?» Попробуйте спросить телефонную компанию, хорошие ли, свежие ли у нее интернет-каналы. Что у неё спросить? Её нельзя пощупать, вы её получаете и потребляете одновременно. По этой природе она похожа на электричество.

- Какова типичная проблема российского клиента, «национальная проблема», если она вообще есть? Кроме, разумеется, дорог и дураков?

- Типичная проблема российского клиента связана с типичностью российского клиента. А типов два. Один тип клиентов — которые имели явную бизнес-потребность, как те финансовые организации, и их не надо было убеждать. Как компьютеры появились, так и у них всё стало появляться. Поэтому там даже не надо задавать первый вопрос: они приходят на курсы. У них также был вопрос, зачем всё это надо, но они быстро поняли, зачем. Поэтому там полностью всё ясно.

А во второй категории клиентов, где сами ИТ только-только приходят, и приходят в нынешних кризисных условиях, когда хотелось бы побольше, а ресурсы поджимают — где вроде как аутсорсеры и должны внести своё... а аутсорсеров-то и нет.

- Получается, у вас сферический консалтинг в вакууме.


- Замкнутый цикл здесь далек от идеального. Есть цепочка обратной связи, которая либо разрушала условия, либо, как в данном случае, когда все, вроде, не против, цепочка положительной обратной связи, которая бы создала рынок. Но не хватает первой капли масла.

- Так вот я понять не могу: вы есть, а сервиса нет.

- Это серьёзнейшая проблема, не позволяющая нашему рынку уйти вперед. Поэтому нельзя констатировать ситуацию — что мы есть, а рынка нет. Мы эту тему три месяца как обсуждаем.

До этого был ITIL, до этого мы продолжали смотреть на ИТ как на поставщика услуг — и кстати, это правильная постановка. Мы продолжаем любить её и настаивать на ней перед лицом заказчика. И предоставляем лучшие курсы по ITIL. Что, кстати, правда, потому что мастер-классов по особенностям реализации ITIL никто не предоставляет.

Вместе с этим не факт, что эти услуги должны производиться самим ИТ-отделом. Надо видеть, что есть и другие поставщики — и даже внутри компании. Если эта организация чуть больших масштабов, она может сформировать его и понять, что у неё находится центр компетенции и, по сути, сервисный центр, предоставляющий услуги, и дальше начать сопоставлять свои сервисные центры с внешними сервисными центрами.

И говорить: «Слушайте, внешние сервисные центры, если вы хотите, чтобы от нас было предложение, мы к вам предъявим вот такие и такие требования». По сути рисуется картина сорсинга — то есть если вот уже не в сторону потребителя услуг, а сами как потребители. Мы смотрим: а как же нам собрать этот конструктор? Нужно сделать картину сорсинга, нужно понять, как правильно, что нам нужно потребить, чтобы собрать эту услугу своему заказчику. То есть как когда-то появились системные интеграторы — а теперь это задачи сервисной интеграции. Задачи сервисной интеграции — регулировать сервис. Нельзя его привести из-за границы как сервер.