Читать «Истинный профессионализм» онлайн - страница 126

Какую же я должен был применить мотивационную систему? Почасовая оплата не подходила для меня, а фиксированная плата не мотивировала бы. Вот что я сделал. Я сказал мастеру, что я заплачу ему столько, сколько он запросил, и еще дополнительные десять процентов по окончанию работы, если я буду счастлив. За словом «счастлив» не скрывалось ничего определенного, ничего конкретного. Результат был таким, каким я его ожидал. Я получил не только превосходный кабинет, но я всегда был в курсе того, что происходило, и он консультировал меня. Я был весьма доволен высоким уровнем проявленного внимания.

Дополнительные 10% сделали мою покупку превосходной. Они позволили мне снизить мои риски, я стал меньше волноваться о том, что и как делает мастер, и это избавило меня от бессонных ночей. Мне не нужно было ястребом смотреть за тем, чтобы он не отлынивал. Ему не жалко было потратить свое время, чтобы доставить мне удовольствие.

Этот опыт открывает важные факты относительно отношения клиентов к гонорарам. Помимо суммы гонорара, часто остается без внимания то, что клиент еще и беспокоится о неопределенности работы, контроле качества и вообще рискует. Соглашаясь на почасовую плату, клиенты как бы передают вам право управлять своими деньгами. Они скорее заплатили бы большую плату за то, что им действительно необходимо. Соглашаясь платить вам почасовые ставки, они должны доверять вам в том, что вы будете эффективны, что вы не станете тратить их деньги на ненужную деятельность.

Также ясно, что клиент не принимает на веру то, что поставщик услуг всегда действует в его интересах. Даже наоборот, клиенты уверены, что если за поставщиками зорко не следить, то они будут неэффективны, а их проект плохо управляем. Именно поэтому среди клиентов так распространена практика бюджетирования, отчетов о расходовании времени и состоянии проекта. Все эти инструменты призваны не столько контролировать счета поставщиков услуг, сколько снижать их.

Как показывает моя история с мастером, многие клиенты с удовольствием заплатят большую чем обычную плату, если они будут уверены, что их интересы ставятся во главу угла. Это наблюдение возвращает нас назад к практике гарантирования удовлетворенности, используемой Хартом. Что же еще лучше показывает то, что вы будете работать только в интересах клиента, как не обязательство, которое звучит так: «Заплатите мне, если вы будете довольны».

Выполняя гарантированную работу

Как же консультант или компания могут начать применять подобную практику? Харт вполне обоснованно советует быть осторожным. Он рекомендует начать с небольших пилотных проектов, работая с предварительно отобранной группой клиентов. Система гарантирования наиболее эффективна при работе с новыми клиентами, когда фирма может получить те заказы, которые в ином случае «прошли бы мимо». Это так, но начать экспериментировать стоит с уже существующими клиентами. Очевидно, что невозможно гарантировать удовлетворение по одному проекту и не делать этого по другим. Поэтому, однажды предложив такой вариант работы, вы уже не сможете от него отказаться.