Читать «Истинный профессионализм» онлайн - страница 113

Изменения объема работы происходят всегда

Если вы считаете, что объем работ, о котором вы договорились с клиентом, останется неизменным, то вы совершаете большую ошибку. То, что и вам, и клиенту могло показаться сначала очень простым, может в ходе проекта стать чрезвычайно сложным и важным. Множество профессионалов говорили мне, что изменение объема работ является одной из их самых больших проблем. Однако эта проблема может быть легко разрешена уже на старте. Все, что требуется – это хорошо задокументированные ожидания сторон в начале проекта и серия встреч в ходе проекта, темой которых должно стать: «А так ли мы двигаемся? Вы все еще хотите, чтобы мы сделали так, как и договаривались в начале – „дешево и сердито“? Достаточен ли уровень наших коммуникаций?».

Должно быть ясно, что цель таких бесед – не только получение обратной связи от клиента, но, что еще более важно, проверка того, что цели клиента и критерии оценки вашей работы остались неизменными. Качество вашей работы необходимо обсуждать. Постоянно.

Все ли вовлечены в работу?

Необходимо остановиться еще на одном очень важном вопросе. Не только клиент и консультант, но и весь персонал, вовлеченный в работу, должен понимать, что должно именно быть финальным продуктом их работы.

Если младший персонал не получает отдельного разъяснения, то он работает так, как работал на прошлом проекте, считая, что это и есть наилучший способ. Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном сроке сдачи разных этапов и приоритетах. Не удивительно, что часто они получают работу, взглянув на которую, говорят: «Это не то, что мне нужно». Если непонимание между клиентом и консультантом является первой причиной низкого качества работ, то нарушение коммуникаций внутри проектной команды – это вторая причина, заключающаяся в неверном донесении членам команды того, какого качества работ от них ожидают.

Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном времени сдачи разных этапов и приоритетах.

Глава 18.

Почему перекрестные продажи малоуспешны?

Все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, с которыми я работал, ставили одной из своих важных задач – добиться перекрестных продаж услуг клиентам, расширив перечень предоставляемых им услуг. И лишь немногие добивались успеха в этом. Всего лишь несколько фирм систематически работают над созданием системы перекрестных продаж. Объяснения провалам в этой области чрезвычайно простое. Фирмы просто работают не в том направлении.

Кто от этого выигрывает?

Обычно фирмы призывают своих сотрудников рассказывать клиенту и о других вещах, которые «мы умеем делать» и удивляются, почему такая тактика приносит мало успеха. Впоследствии они приходят к пониманию того, что барьеры на пути кросс-продаж в основном внутреннего характера. Так, среди основных причин можно назвать отсутствие доверия между департаментами, стремление консультантов на монополию в отношениях со «своими» клиентами, систему стимулирования, которая заставляет консультантов заботиться только о прибыли собственного отдела, а не об интересах компании в целом.