Читать «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг» онлайн - страница 95

Михаил Иванов

Итак, согласно модели Портера, на рынок действует пять сил:

1) поставщики;

2) потребители;

3) услуги-заменители;

4) интенсивность внутренней конкуренции;

5) возможность выхода на рынок новых компаний.

Ниже описано влияние всех пяти сил применительно к управленческому консультированию.

Угроза появления новых участников.

Данная угроза обусловлена низкими барьерами на вход в отрасль и невозможностью экономии на масштабе, отсутствием сильных российских торговых марок, низкими требованиями к начальному капиталу, отсутствием какого-либо регулирования со стороны государства, низким влиянием кривой опыта. При выходе на рынок новых конкурентов существующие компании не могут ответить снижением цен с целью защиты своих позиций. Помимо этого существует угроза усиления глобальной конкуренции. В Россию, вслед за своими клиентами, могут прийти (или вернуться) те компании, которые еще не представлены на рынке (LEK/Alcar Consulting Group, London Consulting Group). Конкуренцию также могут составить консалтинговые подразделения аудиторских фирм и «новые консультанты» в области IT (IBM Global Services, PeopleSoft).

Угроза со стороны услуг-заменителей. Ошибочно будет полагать, что консультационные услуги не имеют услуг-заменителей. Многие менеджеры, осознав, что у них есть проблемы, обращаются не к консультантам, а к помощи книг, учебных курсов, нанимают новых сотрудников, обладающих, с их точки зрения, достаточной квалификацией. Довольно часто этими действиями они могут решить свои проблемы. Однако данная угроза, на наш взгляд, пока не представляет реальной опасности, хотя в случае с большими компаниями существует косвенная конкуренция со стороны внутренних консультантов. Тем не менее между внутренними и внешними консультантами существуют принципиальные различия. В статье Марка Томаса из Management Center Europe приведены следующие отличия внешних и внутренних консультантов:

Независимые консультанты:

– нанимаются на определенный период для принятия специфического решения;

– легко добиваются внимательного и уважительного отношения со стороны топ-менеджеров, поскольку люди склонны ценить то, за что приходиться платить;

– расцениваются как специалисты и пользуются соответствующим авторитетом, поскольку нанимаются организацией, не имеющей собственных специалистов в данной области. Последнее часто связано с дороговизной знаний и навыков специалистов в некоторых областях производства;

– часто не знакомы с бизнесом клиента, которому приходится оплачивать обучение консультанта всему, что касается консультируемого бизнеса, на начальной стадии консультирования;

– являются достаточно гибким трудовым ресурсом: компания не обременена какими-либо обязательствами по отношению к нанятому консультанту по окончании консультирования;

– не имеют материальной зависимости от хода бизнеса и обладают эмоциональной свободой: консультант не инвестирует в бизнес, не связан какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации и может быть относительно объективен и непредвзят;