Читать «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг» онлайн - страница 91

Стратегия лидерства по издержкам

Учитывая экономическую природу консалтингового бизнеса, стратегия лидерства по издержкам и связанного с ним ценового лидерства неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.

Вследствие специфики консалтингового бизнеса, в котором доля условно-постоянных расходов достаточно низка, сокращение издержек за счет роста объемов заказов незначительно. Тем не менее это не значит, что вам не нужно фокусироваться на снижении издержек. Однако, если вы по каким-либо причинам имеете более низкие, чем в среднем по рынку, издержки, вы не должны снижать цены на свою работу. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуг. Подробнее об этом см. раздел «Ценообразование».

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.

Примером успешной реализации стратегии дифференциации является политика компаний «Большой пятерки», создавших дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют третьи стороны. Эта группа компаний имеет надежную защиту, т. к. добивалась такого положения на рынке в течение многих лет работы. В настоящее время у компаний «Большой пятерки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Старайтесь найти такие характеристики, которые важны для вашего клиента. Например, вы можете попытаться использовать тот фактор, что клиент практически всегда испытывает дефицит времени. Если вы обладаете технологией, позволяющей вам делать работу быстрее, чем ее делают конкуренты, то акцентируйте внимание ваших клиентов именно на этом.

Стратегия специализации (концентрации на нише)

Данная стратегия, по мнению авторов, представляется наиболее приемлемой для небольших консалтинговых компаний. В рамках реализации этой стратегии необходимо постараться занять (либо самим создать) мало освоенные или еще не существующие рынки, которые были либо не замечены, либо проигнорированы крупными компаниями.

Альтернативным вариантом лобовой конкуренции с лидерами является специализация на сегментах уже существующих рынков или создание новых рынков и ниш. Так, «Агентство Контакт» успешно специализируется в области подбора персонала для отраслей IT&Telecom, Oil&Gas; «Про-Инвест консалтинг» – в области стратегического планирования, BKG Profit Technology – в сфере снижения издержек, компания «Лабрейт» – в области оценки интеллектуальной собственности, «Мариллион» – в сфере аудита страховых организаций. Все эти компании избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.