Читать «Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера...» онлайн - страница 7

В этой истории нет ничего особенного. Каждый день мы слышим о том, что одни компании работают хорошо и кто-то получает повышение, а другие – плохо и кого-то увольняют. Сегодня – Lego, завтра – кто-то еще. Жизнь идет своим чередом.

Признаться, меня мало волнует судьба Lego. Как сказал бы Рик из фильма «Касабланка», проблемы одной датской семейной фирмы по производству игрушек в масштабе мировых проблем не стоят и выеденного яйца. Мне интересно другое – объяснения результатов Lego, так как такого рода объяснения довольно стандартны при попытках анализа успехов или поражений множества других компаний. Нам ведь мало знать о том, что продажи Lego обвалились – нам интересна причина. Не может быть, чтобы это было просто невезение – должно быть какое-то другое объяснение того, почему почтенная компания, популярная у многих поколений детей и широко представленная в магазинах игрушек по всему миру, вдруг взяла и обрушилась. Так как же объяснила неудачи Lego деловая пресса? Некоторые заявили, что Lego пострадала от снижения курса доллара США по отношению к курсу датской кроны, в связи с чем доходы от продаж в Северной Америке, обычно приносившие около половины всей выручки компании, тоже снизились. Другие указывали на успехи нового сильного конкурента – компанию Mega Bloks Inc. из Монреаля, которая потеснила Lego на рынке. Но это все отнюдь не главные причины, фигурировавшие в объяснениях. Главной же была названа та самая, о которой сказал глава компании – Lego изменила себе, оторвалась от корней. Именно так написали все крупные газеты: Financial Times, The Wall Street Journal, Associated Press, Bloomberg News, Nordic Business Report, Danish News Digest, Plastic News и еще дюжина других. В разных изданиях говорилось, что Пол Плагманн был уволен, снят с должности, отправлен в отставку, выгнан, смещен, заменен или просто освобожден от обязанностей. Не считая этой разницы, в остальном статьи практически не отличались друг от друга – главным просчетом Lego было названо отклонение от сути.

Задержимся на слове «отклоняться». Словарь определяет его как: «выйти за установленные пределы», «сбиться с верного курса», «заблудиться» и «потеряться». Ракета может «сбиться с курса» и поразить неверную цель. Собака, убежавшая от хозяина, будет называться «потерявшейся» или «заблудившейся». Компания тоже может «отклониться», если ввяжется в безрассудную авантюру, собьется с верного курса, заблудится и потеряется. Возможно, это и случилось с Lego – компания погналась за производством новинок, вместо того чтобы сосредоточиться на своих традиционных, давно себя зарекомендовавших товарах. Она отклонилась.

Крис Зус из компании Bain & Company в своей книге 2001 года «Стратегии роста компании в период нестабильности» (Profit from the Core) утверждал, что компании чаще всего добиваются успехов, если сосредотачиваются на относительно небольшом количестве видов продуктов для вполне определенного сегмента потребителей. Когда компании берутся за совершенно другие виды продуктов или начинают ориентироваться на других потребителей, то дела у них начинают идти хуже. Но в этом утверждении есть существенный изъян: как именно мы должны определить, какова ключевая деятельность компании, какова должна быть ее основная продукция и кто ее гарантированные потребители? Зус указывает на как минимум 6 возможных направлений расширения деятельности компании – новые рынки, новые каналы дистрибуции, новые виды клиентов, новые цепочки производства и поставок, новые предприятия и продукция. Любое из этих направлений потенциально может привести к ощутимому положительному результату, вытекающему из ключевой деятельности компании, и принести успех. Но может породить и угрозу и привести в конечном счете к катастрофе. Так какое же тогда направление выбрать? Где кончается суть и начинается отклонение? Конечно, задним умом все мы крепки, но ведь хочется знать такие вещи заранее?