Читать «Честная книга о том, как делать бизнес в России» онлайн - страница 83

Как выявить реальную цену закупки?

На рынке существует сформированное сообщество байеров. Они уже переместились по четвертому кругу, поэтому информация воруется фактически в открытую. Договаривайтесь со своим конкурентом, что вы меняетесь ценниками закупки. Я всегда советую предпринимателям создавать закупочные союзы, чтобы можно было диктовать поставщикам свои условия.

Как устроено ценообразование пообъектно?

К сожалению, универсального метода нет. Теоретически оценивается либо годовой оборот, либо трехлетняя прибыль, точнее, среднеарифметическое между этими показателями. А на деле – как сторгуетесь, так и продадите. Есть спрос – продадите. Нет спроса – не продадите, будь у вас хоть трижды супердоходный объект. Особенно сейчас, когда федералы и транснационалы стали резать программы развития. Если объект не попадает в локацию – хоть на уши вставай. Либо надо уходить в жестокий демпинг. Таким образом, помимо подкачки (см. предыдущий вопрос), надо следить за программами развития тех, кому вы собираетесь продавать.

Какая у вас основная статья расходов?

У меня нет основных статей расходов. Я очень хорошо умею их снижать. Мои основные затраты уходят на функции управления. Да, можно платить аренду, но она просто повышает стоимость конечного продукта. Каждый выбирает для себя сам: на тех 20 объектах, где у нас есть аренда, просто хороший обед, вот и все. Все достаточно банально – именно потому, что абсолютно все статьи расходов я «удавливаю» по максимуму. А так они, как и у всех, стандартные: персонал, электроэнергия-оборудование, закупка материалов и продуктов.

Как рассчитывать маржинальность объектов?

На производстве маржинальность составляет 21 %, в ритейле – 1,5–2 %. Рассчитываются, грубо говоря, все плюсы против всех минусов.

По каким показателям вы считаете компанию?

По чистой прибыли и доходности инвестиций. Разумеется, мы считаем операционные расходы, доходы, но это вторично.

Как оценить эффективность бизнеса?

Если через год ваша компания не выросла по крайней мере вдвое, хотя бы по количеству сотрудников, я не уверен, что вам стоит продолжать бизнес. Мы делаем бизнес, чтобы он рос, чтобы росло количество клиентов, чтобы маленький бизнес переходил в средний и в большой.

Первые полтора года, если вы выжили, – уже хорошо. Следующий этап, месяцев 28, это когда вы должны перевалить некую среднюю точку, то есть ваш бизнес должен вырасти хотя бы на 300 %. Если не растет, скорее всего, делаете что-то не так. Надо возвращаться в точку «ноль» и делать все заново.