Читать «Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе» онлайн - страница 49

жение вперед (личности, семьи, компании или организации) предполагает выявление недостатков и последующую работу над ними¹. Однако подобная практика оказывается неэффективной.

Она ведет к посредственным результатам и противоречит универсальным принципам. Она строится на убеждении, что выявление недостатков (на индивидуальном, групповом или корпоративном уровне) способствует их устранению и превращению в достоинства. Нужно концентрироваться на слабых сторонах, а сильные сами позаботятся о себе, и в результате мы станем всесторонне развитыми. Но это заблуждение. Если школьник силен в истории, он должен сосредоточиться на истории — именно эта область позволит ему в полной мере реализовать свой потенциал. Однако на деле наблюдается обратная картина: акцент делаегся на слабые места.

Принцип очень прост: найдите то, что у вас получается, и занимайтесь этим, и наоборот, определите то, что вам не дается, и не занимайтесь этим². Если сотрудник не проявляет интереса к продажам, не стоит направлять его на семинар по этой теме. Если специалист по продажам не интересуется управлением, не следует посылать его на управленческие курсы. По ступая так, мы думаем, что повышаем эффективность сотрудника, а на деле понапрасну отрываем его от работы. Это все равно, что учить поросенка нению: накладно для учителя и скучно для поросенка.

¹  В частности, см. метод управления по отклонениям. Этот метод состоит в выявлении различий между действительными и сметными издержками, а также отклонений в деятельности организации. При этом основное внимание уделяется не нормально идущим процессам или сметным издержкам, а возникающим проблемам.

² Это положение опять же строится на даосском принципе недеяния, или следования естественности.

Руководители среднего звена проводят ежедневную оценку деятельности своих сотрудников и концентрируются на просчетах. В стремлении устранить ошибки и повысить показатели они подолгу беседуют с отстающими. При этом только двадцать процентов времени уделяется лидерам. Руководители полагают, что преуспевающие сотрудники сами позаботятся о себе, и потому не уделяют им должного внимания, а если и уделяют, то только для того, чтобы указать на недостатки. Подобные беседы только деморализуют сотрудника и лишают его стимула к деятельности. Почему это происходит? Потому что общепринятая парадигма оценки нацелена на искоренение недостатков, а не на умение управляться с ними.

Эта парадигма строится на убеждении, что недостаток и достоинство представляют собой противоположности, как болезнь и здоровье, успех и поражение¹. Но это не так. Каждый из этих факторов предполагает собственную структуру и модель поведения. Следовательно, нельзя утверждать, что изучение слабых сторон неизбежно приведет к выявлению сильных. Однако именно эта парадигма является преобладающей. Так, психологи и социологи, которые ищут рецепт прочного брака, исследуют причины разводов. Приведу пример из собственной практики. Однажды ко мне обратились представители страховой компании, которая теряла клиентов. Они попросили меня провести анализ и выяснить, какие причины заставляют людей отказываться от услуг их организации. Я предложил им иной подход: определить, какие причины заставляют их не отказываться от этих услуг, и со временем