Читать «Стань эффективнее» онлайн - страница 59

– Скажи , с чего ты начнешь печь пирог ? – спросила Глория Марка . – Какая максимально разрешенная скорость в жилой зоне ? – спросил инструктор Василия .

– Как дела ? – Это тоже элемент контроля с использованием инструмента контроля – беседа . Здесь один собеседник сравнивает , что изменилось с момента последней встречи с собеседником .

Конференция подошла к концу , мы посмотрели на время – было уже без пятнадцати восемь , видимо , конференция затянулась из-за большого объема вопросов . Кстати , ранее на конференциях использовали презентации с графиками , что не очень читаемо с далекого расстояния , а сейчас информация идет в виде диаграмм . На ужин поедем на другом такси , его можно заказать за сорок минут . В этом небольшом тексте использовался третий инструмент контроля – анализ полученных результатов . То есть это сравнение того , что было ранее , с тем , что получилось сейчас . Это можно понять по следующим фразам – конференция затянулась , раньше использовали графики , а сейчас диаграммы , другое такси можно заказать за сорок минут .

Вот еще несколько примеров такого инструмента контроля , как анализ полученных результатов .

– Проезд подорожал на 2 %.

– Колесо автомобиля пропускает воздух .

– Сегодня пирог получился хрустящий .

– Глория умеет поддержать разговор , а вот Василий почему-то постоянно молчит .

– Доктор проверил анализы и сказал , что это обычная простуда , которая скоро пройдет .

В бизнесе эти три инструмента контроля выглядят так :

Подводя итоги , добавлю , что наблюдение – это значит , что кто-то наблюдает за работой другого . Беседа содержит в себе вопросительные предложения . Анализ полученных результатов сравнивает , что было , что получилось и соответствует ли это требованиям задачи .

А как часто нужно контролировать , спросишь ты . Так вот , частота контроля зависит от самой задачи и от исполнителя . Если он делает это впервые – то лучше контролировать чаще . Если проделывал много раз и знает , что к чему , – тогда достаточно анализа полученного результата . Как я уже написал в начале этой главы , если контроль равен нулю , то результат соответственно тоже нулевой . То , что не контролируется , – не делается , это надо запомнить и использовать во благо . Когда я был рядовым сотрудником , то работал целый день с тридцатиминутным перерывом на обед , усталость проходила , когда видел плоды своего труда в виде результата отдела . Мы с коллегой работали посменно – два дня я , два дня он . И постепенно я начал замечать , что полностью готовый отдел к работе для моего коллеги превращался в хлам для меня . То есть я ухожу на выходной – в отделе все хорошо , я прихожу с выходных – в отделе все вверх дном . Видно , что коллега работал , это вполне нормально , при этом после себя нужно наводить порядок . Это меня не злило и не тревожило , а больше стало интересовать , почему так происходит , что в его смену происходит такого , что все вверх дном , может , я что-то упустил . Наши смены иногда пересекались , когда менялся график и становился пять через два . Анализируя труд своего коллеги , я пришел к выводу , что есть те , кто тянет работу отдела , а есть те , кто просто есть в отделе . И я был тем , кто тянул , в тот момент , когда мой коллега был тем , кто просто был . В этом я убедился после слов моего руководителя , которого я уважаю и ценю , вот что он сказал :