Читать «Стань эффективнее» онлайн - страница 55

6. Не делегируй сразу много задач , вводи сотрудников в курс дела постепенно , так как , помимо твоих задач , у него есть и свои , которые также не требуют отлагательств . И наконец , седьмое правило .

7. Однородные задачи делегировать одному сотруднику . Это связано с тем , чтобы сделать работу автономной и не зависящей от других коллег . Вот простой пример . Глория делегировала Марку приготовление пирогов , и сегодня очередной день приятного ужина , при этом Глория не стала учить Марка пользоваться духовкой и поручила это бабушке Марка . Которая мило спала в тот момент , когда час приготовления пирога настал . Марк из уважения не стал будить человека в преклонном возрасте и пошел в свою комнату . То есть в какой-то момент работа остановится , хотя это можно было полностью делегировать Марку . Ну а если Глория сомневается в каком-то процессе – значит , еще не время , или нужно было Марка этому процессу научить и обязательно провести инструктаж по технике безопасности . Делегирование части полномочий – это ответственный процесс . Можно начать делегировать с простых задач , а потом перейти к более сложным . Либо разделить их между сотрудниками , например , в тот момент , пока один обучается простым задачам , второй учится сложным , и в какой-то момент времени первого человека мы начинаем учить сложным , а второго – простым . С одной стороны , это интересно для руководителя , только представь , каким можно стать экспертом в управлении персоналом , если придумывать такие системы , работать в них легко , а сотрудники даже не будут догадываться , что происходит . Им это и не надо . Нет смысла загружать человека не нужной ему информацией , зато ты становишься более компетентнее , когда легко управляешь сложными системами . К такому мастерству можно стремиться , ну а я в свою очередь делегировал все по порядку . Как было прописано выше в таблице моих задач . Я не стал создавать сложные системы . Моей целью было получить обученного специалиста через два месяца . И я делегировал не все свои задачи . Получается , что можно делегировать легкие задачи , сложные и задачи , которые выполняются по какому-либо алгоритму систематически , например , приготовление пирога к ужину , то есть каждый раз одни и те же действия .

Нужно обязательно выделить задачи , которые делегировать нельзя . Сюда будут относиться те , за которые вы отвечаете своим положением либо рабочим местом в компании . Которые требуют определённого контроля и соблюдения техники безопасности . Я не стал делегировать функцию согласования заказов своим сотрудникам , так как это ответственность за бюджет компании , которым я не мог рисковать . Так же и Глория делегировала приготовление пирога , при этом Марку было разрешено готовить только в том случае , когда дома есть кто-то из взрослых , которые все равно контролировали процесс , дабы избежать возникновения критических ситуаций . И это ещё не все . Я также не стал делегировать функции постановки целей своего отдела , принятия решения по выработки стратегии , планирования основной деятельности , подбора , мотивации , контроля и оценки работы сотрудников . Также оставил для себя конфиденциальные задачи . Тебе нужно запомнить три вещи . Есть то , что можно и нельзя делегировать , и правила , которые делают процесс делегирования эффективным . Остальное уже дело техники . Нужно всего лишь передать свои умения выполнения задачи , используя технику , изученную в главе четыре , и поставить задачу , используя технику из главы пять . Все очень просто . Торопиться делать все и сразу не стоит . Напомню , что саморазвитие – это длительный и трудозатратный процесс . Поэтому делай все по порядку , правильно и анализируй , что у тебя получается , а что требует улучшений . Как говорится , карта – не территория , и возможно , со временем практики ты выработаешь такие инструменты , которые станут лучше тех , про которые я рассказываю тебе . При этом сейчас важно закреплять уже изученный тобою материал и двигаться дальше .