Читать «Скрам (Гибкое управление продуктом и бизнесом)» онлайн - страница 52
Кен Швабер
Давайте рассмотрим некоторые примеры, в которых скрам помог владельцам продуктов и группам разработчиков работать вместе, чтобы максимизировать ценность проекта. В Service1st мы увидим, как высшее руководство приняло непосредственное участие в работе через роли владельцев продуктов. В TechCore мы увидим, как молодой предприниматель смог удачно продать свою компанию, сосредоточив усилия на роли владельца продукта. Наконец, в MegaBank мы увидим, как скрам-мастер аккуратно добился того, чтобы заказчики стали владельцами продуктов, и одновременно он сократил временные затраты на обучение и внедрение скрама.
Как я упоминал выше, раньше разработка систем была проще. Но программные приложения и их окружение становились все более комплексными, поэтому люди и организации запутались.
Вы уже знакомы с Service1st по второй и четвертой главам. Для инициации, планирования и отслеживания прогресса исполнения проектов компания использовала предопределенный процесс управления проектами с диаграммами Ганта, распределением ресурсов и отчетами о потраченном времени. И хотя высшее руководство регулярно получало информацию о статусе каждого проекта в виде процента выполненных работ, текущего положения на диаграмме и других ключевых показателей, этой информации было недостаточно. Вице-президенту по разработке поручили лично отчитываться на еженедельной встрече руководства.
Два топ-менеджера – основатели компании Service1st Том и Хэнк – были ее первыми программистами. По мере роста Service1st им стало ясно, что придется отказаться от повседневного контроля за разработкой и делегировать полномочия другим. Однако со временем они все сильнее расстраивались, потому что релизы стали все чаще отставать от графика, а качество продукта ухудшалось.
Ситуация казалась терпимой, пока не осталось два месяца до завершения цикла разработки и выпуска релиза. Чтобы успеть, все не сговариваясь начали работать сверхурочно. Количество дефектов продолжало расти, а разработчики изо всех сил старались поддерживать его на приемлемом, хотя и плачевном уровне. Service1st решила внедрить скрам и посмотреть, можно ли улучшить ситуацию в течение следующего цикла разработки.
Обзор спринта
Семь команд работали спринтами и завершали их в один день, чтобы проводить обзоры одновременно. Чтобы привлечь к событию руководство компании, стандартный формат обзора спринта был изменен. На один день бронировалась лаборатория проверки качества. Каждая команда выбирала себе зону и обустраивала ее для демонстрации их прироста функциональности так, будто участники представляли продукт на конференции: оформляла табличку с названием команды, вывешивала на стене цель спринта и бэклог продукта. Стулья размещались перед демонстрационным компьютером, а для обратной связи были доступны формуляры оценок. Во время встречи команды и подрядчики представляли свои готовые к поставке инкременты продуктов. Такой формат требует гораздо больше подготовки, чем я предпочитаю видеть в использующих скрам проектах, однако он поднял уровень оптимизма, энергии и мотивации.
