Читать «Скрам (Гибкое управление продуктом и бизнесом)» онлайн - страница 51

Улучшая подходы к разработке программного обеспечения, мы увеличивали разрыв между заказчиками и разработчиками. Последним шагом в этом отчуждении стало внедрение водопадного процесса, который вобрал в себя все недостатки последовательной разработки. Водопадный процесс подразумевает, что необходимо сначала определить все требования, затем спроектировать архитектуру системы, потом написать код, разработать и провести тесты и наконец внедрить систему. После каждого этапа или фазы проводится статусная встреча, на которой заинтересованные лица проверяют достигнутые результаты.

Разработчики и менеджеры ставят заказчикам условие: «Мы собрали ваши требования и на их основании создали модели. Вместе они составляют полное и точное описание того, что вы хотите, посмотрите его. Имейте в виду, что после ответа “да” вам будет стоить намного дороже передумать!» Такая формулировка подразумевает контракт между заказчиками и разработчиками: «Если вы согласны с тем, что представленное нами является полным описанием ваших требований, мы начнем их реализацию. Если нет, то мы продолжим сбор требований, пока вы не сдадитесь!» Личного сотрудничества практически не остается.

Есть и другой подход к взаимодействию между заказчиком и командой – сашими, один из ингредиентов скрама. Сашими – японский деликатес, состоящий из тонких ломтиков сырой рыбы. Каждый кусочек является завершенным сам по себе, он обладает полноценным вкусом, похожим на вкус любого другого ломтика. Скрам использует подход сашими, требуя, чтобы каждый созданный разработчиками фрагмент функциональности был завершенным. Сбор и анализ требований, проектирование архитектуры, кодирование, тестирование и создание документации – все необходимые для создания продукта работы должны быть завершены в каждом спринте, а готовый к поставке инкремент продукта должен быть продемонстрирован на событии по обзору спринта. Спринты должны быть достаточно короткими, чтобы заинтересованные лица не потеряли интерес к проекту и понимали, что у них есть возможность скорректировать направление проекта в начале каждого спринта для оптимизации получаемой ценности. Описание требований, модели и другие внутренние артефакты могут быть полезны разработчикам, но в конце каждого спринта показываются заинтересованным лицам не они, а новая функциональность.

Основным инструментом, который скрам-мастер может использовать для повышения вовлеченности заказчиков, является предоставление быстрых результатов, которые потенциально можно использовать в организации. События по планированию и обзору спринта – своего рода ключевые точки в начале и конце спринта для реализации этой возможности. Если команда полностью укомплектована и проект технологически осуществим, заинтересованные лица и владелец продукта не должны упускать возможность взаимодействия с командой.