Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 88

Система комитетов клиники Мэйо позволяет врачам достигать консенсуса раньше, чем решение будет принято. Например, в 1990-е годы кампус в Рочестере решил наладить связи с региональными врачами и больницами, чтобы усилить свое присутствие в регионах и расширить сеть. Первый эксперимент состоялся в начале 1992 года, когда было произведено два поглощения. После быстрого анализа результатов комитет регионального развития и совет управляющих одобрили модель деятельности создаваемой сети и реализации бизнес-стратегии. После этого комитет начал действовать очень быстро, чтобы создать Систему здравоохранения Мэйо, или MHS (именно такое название она тогда получила). Уже к 1999 году в рамках MHS на работу было принято 500 врачей, обслуживавших пациентов в 55 различных населенных пунктах . Деятельность Мэйо набирала обороты, и к настоящему времени на работу принято более 800 врачей, в состав клиники вошли 16 больниц, а годовой доход MHS составляет более 1,5 млрд долл.

Наиболее серьезные недостатки системы комитетов проявляются в тех случаях, когда одно и то же предложение рассматривается по нескольку раз. Еще не так давно этот процесс мог тянуться месяцами. Однако некоторые руководители считают, что если предложение застревает в комитете, значит оно требует доработки. Здесь можно говорить о чрезмерной «деликатности» корпоративной культуры, которая не позволяет напрямую говорить о том, что предлагаемая идея еще сырая. Когда система комитетов не дает прямых и беспристрастных ответов, это не идет на пользу организации и тем ее членам, которые выступили с предложением.

Достоинство системы комитетов заключается в том, что она позволяет рассмотреть возможное влияние предложения на другие подразделения организации. Если, например, предложение ущемляет интересы другого отдела, то члены комитета пытаются решить возникшую проблему. Комитет обычно настаивает на том, чтобы две спорящие группы пришли к компромиссу, прежде чем предложение будет одобрено.

Роберт Смолдт, проработавший в администрации клиники 35 лет, говорит: «…система комитетов работает, потому что их члены преданы своей организации и стремятся принести ей пользу». Люди, входящие в комитеты, представляют различные отделы, и во время дискуссий от них ожидают, что они будут решать вопросы, затрагивающие их интересы, но во время голосования все должны сохранять объективность. Поэтому партнерство, налаженное в комитетах, обычно помогает принимать решения, которые пойдут на пользу всем.

Упрощение управления

В 2006 году клиника Мэйо инициировала серьезное изменение в управлении, которое было призвано сократить время, затрачиваемое на принятие решений. В течение почти 20 лет, то есть с момента открытия кампусов в Джексонвиле и Скотсдейле, в организации существовало три совета управляющих. Эти советы обладали одновременно законодательной и исполнительной властью. Над ними стоял исполнительный комитет, включающий руководителей клиники, которые также входили в попечительский совет. Членами исполнительного комитета были директора кампусов. Очевидно, эта система была слишком сложной. Например, когда отдел по связям с общественностью задумал значительно обновить веб-сайт клиники, он сначала внес предложение в исполнительный комитет. Но одобрения комитета было недостаточно, поскольку требовались выездные презентации для совета управляющих каждого из трех кампусов, которые отвечали за позиционирование в электронной сети медицинского обслуживания на местном уровне. В 2006 году исполнительный комитет был преобразован в единый совет управляющих, уполномоченный принимать руководящие решения по поводу всех действий клиники Мэйо. Советы трех кампусов превратились в исполнительные советы, осуществляющие управление и контроль на местном уровне. Теперь решение, касающееся веб-сайта клиники, может быть принято советом управляющих после одной-единственной презентации. Однако в подобных случаях считается политически корректным поставить в известность руководителей кампусов, чтобы изменение их позиционирования в электронной сети не стало для них большим сюрпризом.