Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 114

Хотя организации предоставляют другие виды услуг, не столь «приближенные» к потребителю, как медицинские, большинство из них могут извлечь для себя уроки из метода отбора персонала, практикующегося в клинике Мэйо, который можно коротко обозначить как «внутренние ценности прежде всего». Доброта и гуманность окупаются за счет улучшения имиджа бренда; это актуально для всех трудоемких интерактивных отраслей сферы услуг. Например, продавец может помочь крупному человеку найти одежду подходящего размера, не ущемляя достоинства покупателя; риелтор способен помочь супружеской паре с ограниченным бюджетом найти привлекательный и не очень дорогой дом для их растущей семьи; кассир в состоянии предложить пассажиру, задерживающемуся в аэропорту из-за отложенного рейса, альтернативный маршрут; оператор телефонного центра может чутко и вежливо отвечать на звонки пожилых людей, задающих элементарные вопросы. Сервис – это деятельность, и внутренние ценности исполнителей имеют очень большое значение как в здравоохранении, так и во всех других областях.

Урок 2. Создавайте «цикл успеха».Клиника Мэйо не склонна проводить сокращения персонала и молча избавляться от своих сотрудников. Так, при открытии новой больницы в Джексонвиле, когда организация стала перед необходимостью сократить 500 человек, она не уволила ни одного сотрудника из тех, что были на хорошем счету. И этот поступок работодателя надолго запомнится персоналу.

Клиника Мэйо – заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, более рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации. Когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, менеджер прежде всего стремится помочь ему найти более подходящую должность в клинике, чтобы избежать увольнения. В каждого человека вложена не одна тысяча долларов, потраченных на рекрутинг и обучение. Сотрудники, полностью соответствующие требованиям корпоративной культуры, могут продвигаться на новые, более перспективные посты, что можно рассматривать как реинвестицию средств, вложенных ранее в обучение. Именно этим объясняется низкая текучесть кадров в клинике Мэйо, а также большое количество желающих работать в этой организации.