Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 113

В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».

Ко дню открытия новой больницы клинике Мэйо требовались дополнительные работники помимо тех, кто выразил желание остаться. И Майкл Эстес, и Роберт Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, были уверены в том, что им удастся достичь желаемых результатов, поскольку клиника, следуя своим главным принципам, прежде всего проявила лояльность по отношению к своим сотрудникам. Она также указала, что не следует предъявлять претензии к больнице Святого Винсента как к работодателю, поскольку сотрудники категории БСЛ08 остались в штате и обеспечат безболезненный переход учреждения к новому владельцу. Больница Святого Винсента и клиника Мэйо более трех лет вместе планировали и осуществляли переход, выгодный для обеих сторон.

Уроки для менеджеров

Принципы клиники Мэйо определяют параметры отбора сотрудников, критерии оценки их работы, их позиционирование и развитие. Для всех видов деятельности (уход за больными, финансовый менеджмент, переливание крови, составление графика приема пациентов и т. д.) необходим высокий профессионализм, поэтому организация требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности.

Урок 1. Внутренние ценности прежде всего.Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника Мэйо обязана своим сотрудникам. Медицинское обслуживание особенно сложно, поскольку услуги организаций, работающих в области здравоохранения, должны быть персональными и индивидуализированными. Каждый пациент по-своему уникален. И сотрудники, предоставляющие эти персональные и индивидуализированные услуги (которые должны быть к тому же еще и оперативными), испытывают особенно сильные эмоциональные и умственные нагрузки. Здравоохранение чрезвычайно трудоемкая отрасль. Важнейшей составляющей, лежащей в основе уникального персонального обслуживания, является ряд принципов, которые обеспечивают «добровольные» характеристики услуг: доброта и гуманность проистекают более из внутренних принципов и в гораздо меньшей степени являются следствием обучения. Внутренние ценности, которые формируются у человека к 16–18 годам, обычно не меняются в дальнейшем – разве только под воздействием очень мощных внешних факторов. Клиника Мэйо, как и другие преуспевающие организации сферы услуг, обращает особое внимание на внутренние ценности человека, когда принимает его на работу. И если при этом совершается ошибка (а такое иногда случается), организация сталкивается с диссонансом ценностей, что способно негативно отразиться на корпоративной культуре.