Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 102

Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.

Джейн Кэмпион, почетный администратор, проработавшая 37 лет в больнице Святой Марии и в клинике Мэйо, говорит: «Организация не будет приспосабливаться к сотруднику, поэтому он вынужден адаптироваться к ней». Доктор Трастек высказывает аналогичную точку зрения: «Вы не сможете сломать систему Мэйо. Так что вы должны будете безошибочно играть по ее правилам либо вам придется уйти, потому что вам не удастся изменить систему». Корпоративная культура Мэйо столь сильна и устойчива, она так поддерживается работниками всех уровней, что отдельным лицам или группам вряд ли удастся ее изменить. Все сотрудники с большим стажем были вынуждены адаптироваться к ней. Хотя некоторые руководители внедряли некоторые изменения, после их ухода организация возвращалась к прежним нормам. Ни один начальник не способен внести культурные изменения, которые сохранятся и после окончания его срока руководства. Постепенные изменения культуры Мэйо нельзя рассматривать как адаптацию к индивидуальным стилям или предпочтениям; такие изменения являются следствием тщательно продуманной стратегии, проводимой советом управляющих.

Джейн Кэмпион утверждает, что многие работники, устраиваясь в клинику Мэйо, задают вопрос: «Чем я могу помочь?» Люди этого типа способны позитивно реагировать на запросы организации. Кэмпион описывает и другую категорию людей, которые относятся к клинике нейтрально: они не враждебны, но и не проявляют кипучего энтузиазма. Джейн Кэмпион была свидетелем ряда случаев, когда поначалу равнодушные новички становились затем специалистами, увлеченными своей работой. Их захватывал дух клиники, и у них возникало желание стать частью организации.