Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 101

– «Очень сложно, порой невозможно изменить внутренние ценности человека. Вы можете изменить поведение, но ценности останутся теми же», – говорит Майкл Эстес, заведующий отделом персонала кампуса в Джексонвиле;

– «Остаются надолго работать те, кто понимает суть нашей работы. Они соответствуют нашим принципам и хотят оказывать услуги пациентам, и сама работа уже является для них значительным вознаграждением. Мы ищем таких людей, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других», – говорит Кеннет Шнайдер, заведующий отделом персонала кампуса в Рочестере.

Кампус в Аризоне в первые 11 лет работы использовал общественную больницу, чтобы лечить пациентов клиники. Планируя открыть новую больницу в 1998 году, руководство Мэйо столкнулось с серьезными трудностями, поскольку было необходимо принять в штат более 1200 новых сотрудников. Чтобы помочь менеджерам найти достойных кандидатов, руководители клиники совместно с консалтинговой фирмой разработали специальный тест, основанный на главных принципах организации. «Мы приглашали на интервью тех кандидатов, чьи внутренние ценности соответствовали принципам клиники Мэйо. И хотели, чтобы именно эти принципы соблюдали новые сотрудники», – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Аризоне. К моменту открытия больницы на рынке труда Аризоны ощущалась острая нехватка квалифицированных медиков. «На некоторые узкоспециальные технические позиции, на которые не было достаточного количества кандидатов, нам пришлось взять специалистов, чьи ценности не соответствовали требуемым, – рассказывает Дебра. – И в некоторых случаях эти специалисты нас разочаровали». Однако следует отметить, что в целом руководство кампуса было довольно набранными сотрудниками. Интерес представляет тот факт, что, по сравнению с другими больницами Мэйо, больница в Аризоне с самого начала регулярно получает самые высокие рейтинги удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием.

Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу

История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.

Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.