Читать «Обитатели миража. PR специального назначения» онлайн - страница 39

А. М. Безусловно, для реализации таких весьма непростых задач нужны соответствующие структуры, соответствующее финансирование. С первыми все просто. Подбирай компетентных людей, формируй коллектив и «жги глаголом сердца людей».

Что касается второго, то здесь дело сложнее. Ну какими средствами располагает бюджетная структу­ра — МВД, ФСБ и т.п.? Правильно, ограниченными. А с ограниченными средствами и результат будет ог­раниченный. И тем не менее, разговор идет о струк­турах, которые и без денег из более сложных ситуа­ций выпутывались. Но при этом мы должны качест­венно решить первую задачу. Значит, в нашем деле главное не деньги, а кадры, которые, как известно, решают ВСЕ.

Ю. Р. Это говорил еще и недоброй памяти Иосиф Виссарионович Сталин. Два поколения советских людей сменились за время его правления. При нем был создан самый устойчивый к переменам класс -класс номенклатурной бюрократии...

А. М. Так и другого ничего не выдумано. Опреде­ляется статус, структура, количество людей. А дальше дело техники: нарисовал клеточки — заполняй фами­лиями. Дело долгое, но гарантирующее стабильность. Ведь не будешь же каждый раз бегать по начальству с предложением изменять штатное расписание...

Формирование такой структуры дело болезненное и, я бы сказал, небезопасное. Ведь, если есть структу­ра, то и спрос с нее, как с «больших». Никого не инте­ресует, есть люди или нет, умные они или не очень.

Возможно, я выражу мнение спорное, но опыт прошлых лет дает мне основание предлагать другой, но более эффективный способ. Сначала набирается команда. Пусть небольшая, но профессиональная. Она начинает работать, а затем, в зависимости от ре­зультатов, задач и творческих замыслов, при под­держке руководства увеличивает свою численность до оптимальной.

Возможно, мы еще не созрели до такой схемы, но все иные мне кажутся менее эффективными.

В 1989 году в московском Управлении КГБ мне было поручено создать пресс-службу. Дело было но­вое, а на такие дела денег не жалели. И тем не менее, я принял решение исходить из оптимального вариан­та. Собрал семь человек, хотя никто в количестве не ограничивал и, постепенно постигая азы PR, осваи­вая участок за участком, расширил отделение до пол­ноценного отдела.

При этом, идя по выбранному пути, мы исходили из «золотого правила»: нет ничего более опасного, чем иметь лишних людей. Праздношатающийся че­ловек — как моток колючей проволоки на дороге. Сам не знает, чем заняться, и других отвлекает.

Есть и еще одна опасность: крайне трудно форми­ровать большой коллектив сразу. Что и говорить, все мы не идеальны. И любая общность людей имеет внутренние конфликты. Ну представьте себе траге­дию, если у подчиненного меланхолика начальник холерик. Мука будет и для того и для другого. Поэто­му кадровые вливания необходимо производить по­степенно, притирая интересы, интеллекты, форми­руя традиции коллектива. Особенно это важно, если вы хотите создать гармоничную и радующую вас структуру. Что может быть радостнее, чем с настрое­нием идти на работу!