Читать «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов» онлайн - страница 70

8. Риски эксплуатационной фазы проекта

8.1. Риск неправильно выбранной стратегии, или Мы не кредитуем донкихотов

Риск связан с выбором неконкурентной стратегии/модели бизнеса и вследствие этого убыточностью (полным провалом) проекта.

В первую очередь этому риску подвержены инвестиционные проекты, которые планируется реализовать на высококонкурентном рынке либо на рынке, на котором серьезно усиливается конкуренция в силу его повышенной привлекательности для инвесторов, при этом у проектов отсутствуют ярко выраженные внешние и/или внутренние конкурентные преимущества.

Также в группу риска попадают компании, которые планируют реализовывать новые проекты, используя высокорискованные стратегии (например, стратегию упреждающих ударов).

Представьте, что вы инвестор или банкир. В конце 2007 г. к вам приходит клиент и просит денег на проект создания федеральной сети магазинов по продаже мобильных телефонов… Будем строить финансовую модель проекта или просто послушаем, как наш заемщик планирует отвоевать кусок российского рынка у «Евросети», «Связного», «Беталинка» и т. д.? Выиграет за счет эффект масштаба? Не получится. Административный ресурс? Ну тогда разве что на уровне президента.

В этом разделе речь пойдет о том, что многие проекты можно отсеивать на первоначальном этапе даже без проведения каких-либо углубленных финансовых расчетов и построения финансовых моделей. Часто достаточно просто понимания ситуации в отрасли, знания основ стратегического менеджмента и оценки конкурентоспособности предложенной модели бизнеса, чтобы прийти к выводу о коммерческой несостоятельности проекта.

Чтобы пояснить эту мысль, приведу еще один пример.

Пример первый. Ай, моська, знать, она сильна

Представьте, что в 2005 г. к вам приходит бизнесмен и просит дать денег на строительство небольшого маслоэкстракционного завода (МЭЗ) (мощностью где-то 40 тыс. т в год) в 50 км от МЭЗа группы компаний «Юг Руси», одного из крупнейших игроков на рынке подсолнечного масла. У «Юга Руси» в 20 раз более мощный завод и, как следствие, более низкая себестоимость производства. Кроме того, у «Юга Руси» выстроена собственная дистрибьюторская сеть с выходом в розницу, имеются известные бренды («Золотая семечка», «Злато»), собственные элеваторы для хранения годового объема сырья, которое компания в состоянии закупить в период уборки урожая по минимальным ценам. У группы принципиально иная структура себестоимости. Затраты на закупку подсолнечника в итоговой цене продукта (бутилированного рафинированного и дезодорированного масла) составляют не более 30–35 %, чего нельзя сказать о нашем маленьком заводе. Понятно, что завод «Юга Руси» как мощнейший пылесос будет высасывать (закупать) весь производимый подсолнечник в радиусе нескольких сот километров вокруг. Скупая подсолнечник, например, по 7000 руб./т вместо 6000 руб./т, «Юг Руси» все равно будет зарабатывать на этом прибыль, а наш маленький завод, скорее всего, обанкротится. Если к тому же понимать общую картину того, что происходило на рынке в 2005–2007 гг. (значительное увеличение мощностей крупнейшими игроками этого рынка и прогнозируемый дефицит валового сбора подсолнечника в РФ, рост закупочных цен на подсолнечник и неизбежное вымирание мелких маслозаводов), то вопрос об отказе в предоставлении кредита напрашивается сам собой даже без построения каких-либо финансовых моделей.