Читать «Логистика. Персонал, технологии, практика» онлайн - страница 43

Таким образом, мы разобрались с архитектурой и топологией склада, подготовили его к процессу внедрения. Но это только первый этап.

6.2. Процесс пошел…

Первое, что предстояло сделать, – разложить одну большую кучу товара на множество ячеек хранения адекватно установленным критериям по видам хранения и кондициям товара. Для этого мы провели пересчет товара с привязкой его к заранее намеченным местам хранения. При этом будьте готовы к ошибкам на 2-х уровнях:

– при пересчете и внесении информации в инвентаризационные ведомости (ИВ) – ошибки членов счетных групп;

– при внесении информации из ИВ в базу данных – ошибки операторов.

Поэтому исходите из необходимости производить не менее 3-х пересчетов. А в отдельных случаях – и до пяти. Поэтому начало внедрения лучше проводить с запасом не менее 4-х нерабочих дней. Традиционно наиболее хлопотно считать штучный и некондиционный товар. Имейте в виду, что персонал, не приученный к технологии адресного хранения, достаточно небрежно относится к процедурным "аксиомам" инвентаризаций. К примеру, одна из них – "во время инвентаризаций перемещение товара между ячейками категорически запрещено", вызывала недоумение у кладовщиков. Почему нельзя сразу переместить посчитанную замятую коробку на участок некондиции? Операторы также не сразу поняли необходимость внимательного разнесения товара по ячейкам в базе данных. Ведь до этого весь склад был одной большой ячейкой. И ничего, жили же как-то…

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.