Читать «HR в борьбе за конкурентное преимущество» онлайн - страница 184

14. Насколько мы инвестируем в наших HR-специалистов путем обучения и развития?

Применительно к аудиту нематериальной ценности, оценки могут быть разделены на три категории: 90 градусов, 180–360 градусов и 720 градусов.

Базовые 90-градусные обзоры напоминают определение основных жизненных показателей (пульс, давление, вес) для поверки здоровья человека. Определить жизненные показатели вашей функции HR позволяют организационные проверки. Проводя интервью с руководством HR или опросы целевых групп, вы можете определить, насколько ваша функция HR отвечает предложенным нами критериям эффективности HR. Быстрый сбор информации от целевой группы респондентов позволяет выявить общие сильные или слабые стороны вашей функции HR. Например, вы можете попросить своих HR-сотрудников ответить на вопросы табл. 12.1, а затем обсудить результаты на собрании группы, используя полученную информацию, скорее, как отправную точку для обсуждения, а не отчет о качестве работы.

180– или 360-градусные обзоры можно уподобить более расширенному медицинскому обследованию: анализ крови, кардиограмма и прочее. В этом случае вы собираете информацию у многочисленных участников вашей функции HR, включая клиентов (линейных менеджеров), коллег (руководителей других отделов) и сотрудников как внутри отдела HR, так и вне его. С помощью интервью, опросов и отчетов вы можете выяснить мнение других о сильных и слабых сторонах своей функции HR.

720-градусные обзоры напоминают исследования образа жизни человека, включая его работу, стиль вождения автомобиля, уровень стресса, социальную поддержку и прочее. Применительно к HR это означает обсуждение со стейкхолдерами (как внутри вашей компании, так и вне ее: инвесторами, клиентами, поставщиками и конкурентами) качества вашей работы. Иногда мнение сотрудников фирмы отличается от мнения сторонних людей. Например, в одном нашем 720-градусном исследовании сотрудники фирмы правильно понимали видение HR и его цели, тогда как клиенты считали, что работа HR не соответствует их потребностям. В конце концов, фирма пересмотрела свои инвестиции таким образом, чтобы ее HR-служба создавала ценность для внешних клиентов.

Обобщение

Обрабатывая информацию, полученную в ходе оценки, ищите лейтмотивы, то есть основные «сюжетные линии», данной информации. Обычно группы стейкхолдеров, с которыми вы общаетесь на этапе сбора информации, одинаково оценивают ваши сильные и слабые стороны. Ваши HR-сотрудники легче воспримут их, если будут идентифицировать для себя эти повторяющиеся, уже привычные «сюжетные линии».

Один из методов, который мы использовали, – выписывание цитат из интервью на специальные карточки. Каждому HR-сотруднику выдавались из 40–60 карточек с цитатами (включая цитаты и их собственных интервью), которые им следовало за 2–3 часа прочитать, рассортировать и обобщить высказывания, а затем представить другим участникам лейтмотивы и сюжеты, выявленные из представленных материалов.

Когда HR-сотрудники делятся своими личными наблюдениями, они неизменно обнаруживают сходные лейтмотивы. Обсуждения, возникающие после такого упражнения, выявляют сильные и слабые стороны функции HR и помогают идентифицировать области, требующие улучшения.