Читать «Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации» онлайн - страница 43

– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.

– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“

– „Синдром Алисы“ – это, если позволите, не более чем художественная метафора. Надо идти, чтобы куда-то прийти. В терминах организационного развития это иногда звучит наоборот: чтобы достичь цели (какой-то, хоть какой), надо двигаться (к чему, куда, с какой скоростью?). Понятно, что при таком целеполагании очень многое остается за скобками, вы согласны?

Пустовой удовлетворенно кивнул.

– А наличие практического опыта у здесь присутствующих, – продолжила Пионерогероева, – как раз и является залогом того, что мы составим живой реальный план, идущий „от земли“, а не красивую почетную грамоту, соответствующую канонам теорий менеджмента.

Вострикова, Гойда и Пригожева быстро переглянулись и заулыбались. Поведение Пустового выглядело комичным, но каждая из них сдерживала смешки и изо всех сил пыталась сохранить серьезный вид.

Перед всеми участниками появилась табличка.

Критерии определения стадии развития организации

– Ну вот, – начала комментировать Пионерогероева, – нам не обойтись без канонов менеджмента, но это минимум, обещаю. Господа Д. Миллер и П. Фризен частично облегчат нам задачу, так как в свое время они ответили на вопрос об этапах развития, выделив критерии, по которым можно (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организация.

Если применить „термины личности“, как это было предложено еще в шестидесятые годы, то развитие организации можно сопоставить с развитием человека. Соответственно, организации, следуя этой биологической аналогии, проходят свой жизненный цикл.

– Да, но Бейбаклушкина утверждает, что мы находимся на этапе бурного развития, – Вострикова удивленно посмотрела на консультанта. – Я не согласна! В этой таблице нет подходящего для нас описания. Разве что рождение…

– Есть, – менеджер по фигистике Гойда тихо показала Востри-ковой на нижнюю строчку таблицы.

– Нет, – вступила экономист по просчетам Пригожева, – если на то пошло, то на стадии спада прибыль падает, а выпуск продукции ограничивается. А у нас прибыли никогда не было – мы даже убытки не покрываем, а выпуск продукции ограничивается только фантазией Безбашнева и техническими изобретениями Бейбаклушкина. Это – не тот случай. Почему бы вам не спросить об этом Бейбаклушкину и господина Безбашнева? – обратилась она к Пионерогероевой.