Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 17

Итак, чья же в этом вина?

Поскольку за несданное вовремя программное обеспечение задали жару подрядчику, представляется справедливым отметить здесь, что управлением рисками должен заниматься совсем не подрядчик. Если согласиться с нашим утверждением, что данный провал значительно больше относится к управлению рисками, чем к процессу разработки программного обеспечения, то бессмысленно винить подрядчика. На самом деле, риск в размере полумиллиарда долларов дополнительного финансирования относится к более высокому уровню управления. Ответственность за управление рисками выпадает на долю той стороны, которая должна будет расплачиваться за игнорирование этих рисков.

В данном случае все издержки в конечном счете падали на головное агентство «Denver Airport System», которое было частью городского управления. Таким образом, городские власти Денвера несли ответственность за управление финансовыми рисками, к чему они не приложили ни малейших усилий.

Глава 4

Доводы в пользу управления рисками

Ни один план не выдерживает боевого столкновения с противником

фельдмаршал Гельмут фон Мольтке

На примере ДМА следует осознать, как велики потенциальные затраты, вызванные тем, что рисками не управляют. Если предыдущая глава нам удалась, то она должна была оставить у вас чувство, что вы определенно не хотите не делать того, что называют управлением рисками. Но тем не менее, она могла не оставить у вас активного желания делать это.

Теперь нам нужно тщательно аргументированное рассмотрение ситуации, требующей управления рисками. Ниже мы приводим полный список аргументов в пользу того, что управление рисками должно стать составной частью вашего набора инструментов управления.

Управление рисками позволяет осуществлять агрессивное принятие рисков

Причина, по которой управление рисками трудно осуществлять в рамках типичной корпоративной культуры, состоит в том, что оно подталкивает в явном виде иметь дело с неопределенностью. При управлении риском вы можете оказаться вынужденными говорить своим клиентам, что, согласно анализу рисков, диапазон неопределенности относительно срока поставки простирается от достаточно раннего, который полностью удовлетворителен, до выходящего далеко за пределы, приемлемые для клиента. (Прежде вы, наверное, просто называли приемлемую дату и скрещивали пальцы в надежде на удачу).

Конечно, может случиться, что клиент уйдет от вас, когда вы откроете ему пределы неведомого. Он мог настолько привыкнуть к выслушиванию в начале проекта несбыточных обещаний относительно гарантированных с большой точностью дат поставки, что ваша неготовность сделать то же самое покажется ему странной.

Прежде в подобной ситуации вы могли прибегнуть к какой-нибудь маленькой невинной лжи. Но люди, которым раньше уже лгали, становятся циничными. Они начинают понимать, что даже самые уверенно обещанные результаты – всего лишь выстрел во тьме. Такова дурная слава, заработанная нами, менеджерами проектов по разработке программного обеспечения.