Читать «Вальсируя с медведями» онлайн - страница 16

Том Демарко

10. Ознакомилась ли команда разработчиков ДМА с мюнхенским проектом, и, если да, то чему это ее научило? Разработчики программного обеспечения для обработки багажа в ДМА посетили Мюнхен. Разработчики мюнхенского программного обеспечения потратили полных два года на тестирование системы и шесть месяцев на окончательную отладку в режиме круглосуточного функционирования системы перед окончательной сдачей. Они советовали коллегам из ДМА отвести на это времени никак не меньше, а при возможности – даже больше.

11. Последовало ли руководство ДМА этому совету? Поскольку время для такого обширного тестирования и отладки не было запланировано, предпочли обойтись без этого.

12. Делала ли команда проекта достаточно внятные предупреждения об угрожающем запаздывании? Прежде всего, невидимая рука рынка сделала важный жест прямо в самом начале. Когда Совет управляющих ДМА первый раз объявил тендер на выполнение этой системы программного обеспечения, никто не хотел подавать заявку при указанной дате поставки готового продукта. Все подрядчики считали, что начинать проект при таком расписании было надежным способом навлечь на себя неизбежные неприятности.

В конце концов, аэропорт подрядил компанию «BAE Automated Systems» на выполнение этого проекта по принципу «наибольших усилий» (без гарантий). Почти с самого начала работы над проектом подрядчик начал регулярно уведомлять, что дата сдачи под угрозой и проект с каждым месяцем и каждым новым изменением все больше отстает от графика. Все участники были поставлены в известность, что делается попытка выполнить четырехлетний проект в два года и что подобные усилия редко увенчиваются своевременным результатом. Все это было проигнорировано.

Несоблюдение практики управления рисками

Проект ДМА погубило не то, как осуществлялось в нем управление рисками. Погубило его полное отсутствие любых попыток управления рисками. Даже самое поверхностное усилие по управлению рисками (скажем, в первую минуту первого же мозгового штурма по обнаружению рисков) выявило бы задержку сдачи программного обеспечения как существенный риск.

Анализ воздействия данного риска показал бы, что из-за того, что это программное обеспечение было на критическом пути, любая задержка отложит открытие аэропорта, приведя к финансовым штрафам по 33 млн. долларов в месяц (эту величину инвестиционных издержек легко было вычислить с самого начала). Из этого с очевидностью следовало, что главной стратегией ослабления риска является снятие разработки программного обеспечения с критического пути. Несколько миллионов долларов, потраченных в начале проекта на обеспечение возможных альтернативных систем обработки багажа, сберегли бы полмиллиарда долларов, в которые обошлась задержка разработки программного обеспечения.

В самом конце этой книги перечислено порядка дюжины необходимых действий, которые в совокупности составляют управление рисками. Как вы увидите, высшее руководство строительства ДМА методично обошло своим вниманием каждое из них.