Читать «Поколение селфи. Кто такие миллениалы и как найти с ними общий язык» онлайн - страница 123

Таким образом, можно говорить о том, что поколение X / поколение Y в меньшей степени заинтересовано в командной работе. Авторы приходят к заключению, что нужны новые модели коллективной деятельности, подчеркивающие индивидуальный вклад каждого, и это вполне вписывается в общую канву выводов относительно поколения селфи.

Возможно, что те, кто родился в конце 1980-х и в 1990-х, относятся к командной работе несколько иначе, но, насколько мне известно, какие-либо данные по теме коллективного труда в рамках этой группы отсутствуют. А данные о личностных свойствах, говорящие о зацикленности на себе, меньшей эмпатии и большем нарциссизме, предполагают, что командная работа вряд ли будет занимать место в числе их приоритетов.

Но почему же тогда молодежь так часто проводит время большими компаниями? Именно потому, что это молодежь, которой большие компании нравились всегда. Это возрастное, а не поколенческое явление. Я считаю, что молодым сотрудникам может нравиться находиться в контакте с большим количеством людей (особенно с учетом их активности в социальных сетях), но им не понравится, если не будет признан их личный вклад в командную работу.

Семь правил работы с поколением селфи

1. Фокус на результате, а не на ПЗ (просиживание задницы).

2. Предлагайте гибкий график.

3. Объясняйте миллениалам, зачем они делают данную работу, почему она важна и чем ценна именно их роль.

4. Не изобретайте ничего нового в области общественной пользы – все, что наработано раньше, пригодится и сейчас.

5. Имейте в виду, что деньги – важный элемент для поколения, которому приходится выплачивать больше по образовательным кредитам и дороже платить за жилье.

6. Чаще давайте обратную связь.

7. Создайте на карьерной лестнице побольше ступенек, чтобы можно было производить повышения почаще.

Основные выводы

Начиная свою трудовую жизнь, бэби-бумеры попадали в среду традиционной корпоративной культуры. Сотрудники годами работали в одной и той же компании, а иногда и в одной и той же должности. К боссу обращались «мистер Джонс», а не просто «Дэйв», и если он велел что-то сделать, то это просто делали, не спрашивая зачем. Повышения можно было дожидаться много лет. Никто не работал из дому, и почти все работали в обычном режиме – с девяти до пяти.

С тех пор, естественно, многое изменилось.

Многие работодатели поняли, что могут дать миллениалам то, что им нужно – гибкий график, менее официальную обстановку и большую содержательность, – и получать от работников большую результативность.

Как и во многих других случаях, все дело в правильном сочетании различных элементов. Эффективно работать из дому могут не все сотрудники и не в любом виде деятельности. Нет ничего хорошего в случаях, когда вопросы «зачем это нужно?» и обращение к боссу на «ты» начинают граничить с неуважением. Каждый руководитель и каждая организация обязаны определить способы ведения дел, которые подойдут этому поколению и сделают деятельность прибыльной.