Читать «Поколение селфи. Кто такие миллениалы и как найти с ними общий язык» онлайн - страница 110

Первый шаг на этом пути – получить правильную информацию о том, как именно одно поколение отличается от другого. Вы уже знаете о поколенческих различиях в личностных и поведенческих аспектах, и в определенной части это проявляется непосредственно на рабочих местах. Но что происходит с отношением к работе как таковым? Что поколение Y хочет получать от работы и как это отличается от того, что хотели молодые представители бэби-бумеров и поколения Х?

Результаты исследования разбиты на четыре основные категории: отдых и баланс между работой и личной жизнью; содействие и поиски смысла; деньги и статус; большие ожидания и нетерпение. В ряде случаев данные подтверждают восприятие ценностей поколения селфи в области работы менеджерами и журналистами. В других случаях данные говорят о том, что поколение Y воспринимают неправильно. Данные разовых исследований приводятся в тех случаях, когда они совпадают с данными, полученными в динамике. В каждом разделе приводятся конкретные рекомендации по управлению этим поколением – а если вы сами к нему относитесь, то они помогут вам увязать свои ожидания с реалиями трудовой жизни.

Баланс между работой и личной жизнью

Нью-йоркские инвестиционные банки, например Goldman Sachs, были известны тем, что заставляли молодых сотрудников вкалывать на всю катушку. Аналитиков в них брали прямо со студенческой скамьи – с ними подписывали двухлетний контракт и платили около 100 000 долларов в год, рассчитывая при этом работу по 100 часов в неделю.

Так было до недавнего времени. В октябре 2013 года Goldman Sachs рекомендовал молодым аналитикам воздерживаться от работы по выходным. Вместо двухлетнего контракта они сразу зачислялись в штат. С чего вдруг такие перемены? Многие молодые сотрудники стали уходить в фонды прямых инвестиций и стартапы, и «комитет по работе с младшими банкирами» фирмы предложил эти способы удержания молодежи.

Интернет-компания по аренде учебников Chegg Inc. испытывала похожую проблему: многие из молодых сотрудников – представителей поколения селфи – покидали ее, проработав от силы год. В прощальных собеседованиях они говорили, что хотели бы большей вовлеченности в проекты, более продолжительных отпусков и свободного графика работы.

Компания в спешном порядке принялась вводить изменения: молодым сотрудникам дали больше ответственных позиций в проектах, а заодно ввели оплачиваемый отпуск неограниченной продолжительности. Это помогло: текучесть кадров среди сотрудников из поколения селфи в течение двух лет падала на 50 % в год.

Самые большие поколенческие различия были выявлены нами в части значения работы и взглядов на баланс между работой и личной жизнью.