Читать «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» онлайн - страница 31

Если уж мы готовы выставлять столь жесткие требования к сотрудникам, то их было бы хорошо дополнить методиками входного тестирования и дополнительным отсевом в период испытательного срока, да и обеспечением достаточного потока кандидатов. Тогда все логично. А в реальной жизни ответственному руководителю бывает сложно и требовать, и наказывать. «Обжегшись на молоке», он начинает «дуть на воду»: предпочтет впредь выполнять заваленную безответственным подчиненным работу сам, либо будет грузить тех, кто слишком ответственен, чтобы отклонить высокую честь впахивать за других. Так и возникает ситуация «кто везет, на том и возят». При этом позитивная модель поведения наказывается дополнительной рабочей нагрузкой, а отрицательная поощряется отсутствием серьезных заданий и требовательности — что, как вы понимаете, формирует не самое правильное для продуктивной работы поле мотивации. В структуре появляется не только непроизводительный, но еще иногда и разобиженный актив с ин- дифферентно-деструктивным отношением к работе. Пусть таким людям и платят меньше (что, впрочем, бывает далеко не всегда), но они подобны больным зубам во рту, и к тому же разлагают корпоративную культуру.

Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация

Должен ли руководитель быть специалистом? Споры на эту тему ведутся постоянно. Мне кажется, что правильно будет выделить два уровня экспертных знаний:

Уровень 1: знать, чтобы руководить.

Уровень 2: уметь, чтобы сделать.

Руководитель должен разбираться «в предмете» на первом уровне.

Дополнительная информация: значимость экспертной квалификации руководителя резко падает по мере роста масштабов деятельности и (или) уровня корпоративной иерархии, а значимость управленческой квалификации столь же резко возрастает.

Но часто руководителем становится как раз лучший специалист. Работать он умеет профессионально, а управлять — на уровне «здравого смысла», а точнее, на интуитивно-любительском.

И вот такой руководитель сталкивается с необходимостью принуждения и наказания сотрудников. Будет ли он этим заниматься? Не думаю. Более вероятно, что он предпочтет заняться знакомым делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат — работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист.

А как же быть с идеей о том, что руководитель должен во всем показывать пример подчиненным? Конечно, должен — в отношении к работе, в соблюдении принципов и правил, но не в самой работе с точки зрения ее содержания. Руководителю платят за управление, а не за непосредственное производство результатов. Мы рассматриваем полноценную структуру, а не ее весьма частный случай (исключение): маленькую группу ассистентов во главе с Великим Мастером.