Читать «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» онлайн - страница 29

Получается, что естественные и понятные стремления не всегда совпадают с профессиональными подходами. Впрочем, это ведь встречается не только в менеджменте, не так ли? Странным кажется прыгать через планку спиной вперед. Нормальный человек, желая убедить, начинает говорить громче и рассыпает аргументы, а профессионал начинает активно слушать. Не все, что кажется естественным, является правильным.

А иногда «хорошее», не нарушающее ничьих интересов поведение является некоей нормирующей моделью. Руководитель неосознанно показывает, каким ему хотелось бы видеть поведение окружающих. Мол, я с вами по- хорошему, и вы со мной давайте по-хорошему — в смысле производительной и качественной работы. Наверное, не нужно доказывать, что наша модель поведения вовсе не является «вирусно-обязательной» для окружающих. Во- первых, не все в ней нуждаются, и потому не будут готовы ее оценить. Во-вторых, найдутся люди, которые такую мягкость примут за слабость и воспользуются ею в своих интересах (вспомним описанную в главе 1 рациональность).

Третье препятствие: отношение к конфликту

Готовность к наказанию можно рассматривать и как часть такого качества, как требовательность, — умение спросить с другого человека, потребовать от него той модели поведения, тех действий, которые вы считаете правильными. Приходилось ли вам работать с требовательным руководителем? Если да, то вы наверняка помните, что сам очевидный факт его требовательности обеспечивает соблюдение правил игры. Так?

В основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту. Руководитель не испытывает никаких нравственных и профессиональных сомнений в своем праве вводить правила игры на подчиненной территории, а часто и за ее пределами. К примеру, требовательный руководитель отдела обычно умеет добиваться нужных ему параметров работы и от тех отделов, которые ему не подчинены. Заказы его отдела выполняются в первую очередь и обязательно хорошо. Почему? Ответ очевиден: не постесняется потребовать, поэтому лучше не связываться.

В основе требовательности лежит лидерская ответственность за свою «территорию» и «дело», что является чертой характера лидера, который не всегда нуждается даже в официальных полномочиях. А установка правил является не чем иным, как нормированием и прорисовкой вектора принуждения. Готовность к «спросу» служит угрозой, а сам «спрос» за нарушение установленных правил и будет элементом наказания — элементом, но не всем наказанием, о чем мы будем подробно говорить дальше.

Требовательность может быть «эмоциональной», а может быть «технологической». Эмоциональная требовательность проявляется в том, что руководитель просто требует что-то с подчиненного, не оказывая ему никакой поддержки в выполнении работы. Полезным это может быть только в ситуации, когда подчиненный располагает всеми необходимыми ресурсами, но нуждается в «волшебном пенделе» для активизации своих усилий.

Технологическая требовательность проявляется как четкая прорисовка необходимых действий и (или) применения определенных технологий. Результаты должны быть достигнуты именно так, и никак иначе. В таком подходе уже есть элемент вектора поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента. Правда, для того, чтобы подчиненный воспринял технологию, иногда к требовательности технологической нужно добавить и требовательность эмоциональную. Учитывайте это, пожалуйста!