Читать «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» онлайн - страница 151

Вторая ошибка: руководитель всячески пытается «загладить свою вину» и уменьшить возможную обиду сотрудника. Это могут быть попытки сближения, заигрывания и даже заискивание. Такое поведение разрушает весь эффект от наказания, возникают «эмоциональные качели»: руководитель бросается из одной крайности в другую, а сотрудник либо звереет, либо наглеет.

И та, и другая ошибка, независимо от их причин, очень плохо действуют на мотивационное поле. А как руководителю действовать правильно? У нас есть три варианта.

Первый вариант (подходит для подчиненных с нормальным, уравновешенным характером): ничего не предпринимать, кроме необходимых и достаточных управленческих действий. Сотрудник сам прорабатывает свои психологические проблемы.

Второй вариант (подходит для мнительных подчиненных или подчиненных с повышенными амбициями). Немного помогаем сотруднику. Находим уместный повод для обращения — например, какой-то вопрос, в котором сотрудник компетентен, — и задаем его сотруднику в присутствии его коллег. Подходим, приносим извинения за прерывание его работы, задаем вопрос, получаем ответ, благодарим и уходим. (На всякий случай поясню: извиниться перед сотрудником за неожиданное прерывание его работы я считаю не только нормальным, но и обязательным элементом поведения руководителя, уважающего своих подчиненных.) В чем смысл подобного действия? Сотрудник с вышеуказанными особенностями тяжело переживает наказание и находится в сомнениях как относительно своих перспектив, так и относительно того, как его теперь воспринимают коллеги. Ведь о проступке и его вине всем известно, также как и о вашей репутации как руководителя, а значит, на сотруднике теперь лежит клеймо «наказанного». Но вот приходит руководитель и оказывает этому человеку уместные по ситуации знаки уважения (вспомните о «лидерском светофоре», который мы обсуждали в главе 2). Ваши знаки уважения снимут у человека множество сомнений, помогут ему «встать на путь исправления» и не терзаться страхами и угрызениями совести. От описанной выше второй ошибки руководителя такое ваше действие отличается именно тем, что вы проявляете уважение, а не заискиваете — как говорится, почувствуйте разницу.

Третий вариант (может быть применен для сильных и упрямых подчиненных). Чтобы до таких сотрудников лучше дошло, мы продлеваем период наказания за пределы встречи, но не так, как это делается в процессе совершения описанной выше первой ошибки руководителя. Можно аккуратно использовать несколько таких «иголочек»:

► Разговариваем с подчиненным строго по-деловому, без суровости или иронии, но и без человеческой теплоты.

► Общаемся только в случае служебной необходимости, при прочих контактах в кафе или коридоре инициативы не проявляем и его инициативу не поддерживаем, оставаясь при этом в рамках вежливости.

► В процессе рабочих контактов обсуждаем только рабочие вопросы, не инициируем обсуждение интересных для сотрудника тем, о которых нам известно, его инициативу не поддерживаем, отвечаем вежливо, но сдержанно.