Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 51

Страсть, настойчивость и терпение

Работая над международными проектами, квалифицированным менеджерам следует проанализировать культуру и ценности разных членов команды. Даже если не принимать во внимание географические границы, люди создают собственные барьеры, и, чтобы пересечь их, любой менеджер проекта нуждается в полноценном взаимодействии с командой. Самое главное здесь — разработать свою технику работы на наборе СНТ: страсть, настойчивость, терпение.

Много лет назад я (Бусеро) впервые приступил к управлению проектом. Это был проект разработки программного обеспечения для банка Hispano Americano, центральный офис которого находился в Мадриде, Испания. Проект внедрялся в 11 разных офисах в Испании, Португалии и Южной Америке, и в него входило 20 участников. Я руководил проектом два года, и это было нелегко. Эти люди оказались очень разными, они представляли различные ценности, позиции и культуры.

Хотя у меня имелись необходимые технические навыки, я с трудом взаимодействовал с людьми. Попытки заставить других выполнять работу выводили меня из себя. Я не мог управлять этими людьми: они управляли мной.

Начал я неудачно, однако проявлял настойчивость и терпеливо пытался понять чувства своей команды. Я прислушивался к ним, интересовался их мнениями и был членом команды не в меньшей степени, чем ее лидером. Несколько месяцев спустя я понял, что ситуация изменилась. Теперь мои коллеги уважали меня, потому что я был честен, и я уважал их. Моим истинным достоинством как лидера проекта стало то, что я смог сделать членов проекта более вовлеченными и ответственными. Участники команды чувствовали, что могут свободно общаться друг с другом и заказчиком, потому что знали, что я как лидер проекта поддерживаю их.

Квалифицированный менеджер проекта должен со страстью относиться к проекту и людям. Нужно поощрять передовые практики и объяснять, почему они лучше. Для того чтобы работа шла правильно, менеджер проекта должен быть настойчивым. Для разговоров с людьми и решения проблем нужно терпение.

Необходимо проводить какое-то время с каждым членом команды проекта, разбираясь с недопониманием, проблемами общения и различиями в восприятии. Вы должны прислушиваться к членам команды, даже если это нелегко. Если вы относитесь к коллегам по-человечески, различия в языке, культуре и поведении уходят на второй план. Когда люди чувствуют, что их ценят, они становятся более ответственными, и их производительность улучшается.

Общение — это базовая проблема многих международных проектов. Языковые различия, конечно, создают сложности, но главная состоит в том, насколько по-разному люди понимают ваши указания. Различные культуры отличаются различными ценностями, так что члены международной команды могут недопонимать ваш подход к выполнению работ и задачам. Хорошие менеджеры разъясняют, на чем основаны их приоритеты. Некоторые многонациональные компании проводят предварительные совещания, на которых растолковывают свою миссию, чтобы добиться согласия с миссией проекта, целями, личными ролями и обязанностями. Можно использовать теле- и видеоконференции, чтобы общаться и делиться информацией, или проводить регулярные встречи лицом к лицу. Менеджеру проекта нужно бывать в каждой стране, где работают члены команды, чтобы узнать о статусе работ, получить обратную связь от членов команды и выяснить, как они относятся к проекту.