Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 210

К его столу подошел руководитель отделения и сказал:

— Нам нужно ускорить процесс. Разработка нового продукта замедлилась, и программа разрешения проблем не продвигается достаточно оперативно.

Промен возразил:

— Специалисты работают изо всех сил.

В свое время он видел, как его непосредственная руководительница поторапливала команды, когда работа шла медленно. Эффект был деморализующим и разрушительным. Сотрудникам требовались дискуссии с коллегами, обстановка, поощряющая креативность, а не приказы начальства. Промен пришел к убеждению, что ненавязчивые напоминания, вопросы и предложения в такой ситуации куда уместнее.

— В данном случае я с вами не согласен, — заметил руководитель подразделения. — Пожалуйста, разработайте процесс передачи задач на более высокие уровни. Возможно, мне придется продавить некоторые решения. Рассмотрим их вместе завтра.

Промен был не в восторге от такого поворота событий, но сел за описание процесса. На следующий день он получил положительную обратную связь по поводу своего предложения, а также некоторые исправления. «Может получиться что-то интересное», — подумал он.

На следующем совещании команды Промен и Тони представили процесс передачи на более высокие уровни. Руководитель подразделения, который также был спонсором этой программы, присутствовал, чтобы оказать поддержку, когда раздались возражения.

— Нам нужно двигаться быстрее, потому что само наше выживание на рынке зависит от того, представим ли мы эту платформу в этом году, — твердо сказал он.

Следующие совещания показали, насколько он оказался прав. У команд не было проблем с возможными решениями. На самом деле существовало множество возможных решений. Однако эксперты по всей организации горячо спорили, защищая проделанную ими работу. Альтернативой было только отказаться от нее и сделать что-то новое. Другие эксперты выступали за чистоту технологий, игнорируя прагматичный подход, который легче внедрить в подразделениях. Не существовало идеального решения. Приходилось идти на уступки и торговаться.

Промен вступил в переговоры с усиленной энергией. Он понял, что, установив временные рамки дискуссий и дедлайны принятия решений, сможет добиться того, чтобы разработчики пошли на компромиссы. Они наконец поймут, что иначе за дело возьмутся менеджеры, решения которых могут оказаться необоснованными или непрактичными. Это не сработает в ситуации, где нужна техническая креативность. (Однако, когда требовалось принимать бизнес-решения, менеджеры оказались готовыми к правильному выбору скорее, чем инженеры.)

Промен был благодарен своему спонсору за поддержку, особенно когда тот склонился над рабочим столом Промена и пожелал хорошей работы на совещании. Однако он все еще чувствовал давление; было важно завершить решение и всех остальных задач.

Процесс передачи задач на более высокий уровень сработал! По мере того как миновала установленная дата завершения программы, Промен ощущал, как растет напряжение во всей организации. Менеджеры ждали, когда разработчики вернутся к своей основной деятельности, оставив решение глобальных технических проблем. Но тогда проекты зашли бы в тупик. Компания не могла бы развиваться (либо могла, но это развитие оказалось бы бессмысленным), пока не будут завершены работы над интерфейсом технологии.