Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 184

Ремко: Изменения, к которым ваша организация, что касается подхода, ориентированного на проекты, не подготовлена. Потребуются существенные изменения, затрагивающие множество отделов. Потребуются все виды экспертов в различных областях, которым придется работать вместе и искать консенсус по множеству вопросов, и каждый из них, в свою очередь, может привести к тому, что та конструкция, о которой мы говорим, опрокинется.

Вим: Так ты думаешь, что три месяца — это слишком мало?

Ремко: Да, думаю, что три месяца — это слишком мало. Вы должны быть способны справиться с этим проектом оперативно. Однако ситуация не выглядит обнадеживающей. Полагаю, лучше опираться на более реалистичное расписание. Вам нужно твердо встать на тот камень, до которого вы дошли, и тщательно подумать, что делать дальше, прежде чем прыгать на следующий. Если вы этого не сделали, боюсь, можете промахнуться и потонуть.

Вим: Так что ты посоветуешь?

Ремко: Вы должны учиться на имеющемся опыте. Вам нужно разобраться, какие шаги следует предпринять, чтобы внедрить эти изменения в одном отделе. Пусть он станет образцом. Пока вы этим занимаетесь, выясните, каковы сроки других проектов. Где они все пересекаются и что разумнее выбрать. Я имею в виду, надо узнать, кто первым получает зеленый свет, кто будет следующим и так далее. Важно узнать, насколько сложно изменить информационный центр, чтобы работать с новой структурой, и как проект повлияет на приложения, которые используются по всей стране. Я предполагаю, что они все еще используют тот длинный список ПО, с которым я столкнулся в прошлый раз?

Вим: Да, но мы над этим работаем.

Ремко: Знаю. Отказаться от многих из них непросто. Этим отделам в прошлом дали привилегии, и мы оба знаем, как легко привыкнуть к привилегированному статусу. Куда сложнее смириться с тем, что его отнимают!

Вим: Мы убрали многие из них из перечня рабочих операций. И открыто распространили информацию об этом шаге. Но если ты проверишь, как обстоят дела на самом деле, то все равно увидишь, что в отделах каждый день используют отвергнутое ПО.

Ремко: Я знаю. Позволь дать еще один совет: вы должны связаться с командой руководства в Гааге, а также с отделениями. Тебе нужен качественный сценарий того, где ты хочешь оказаться. Нужно определить, каковы факторы успеха и провала и какова изначальная «температура». Людей утомили перемены, поэтому на старте должен царить холод. Как ты собираешься убедить всех этих людей участвовать в проекте, который подвергнет угрозе их текущий рабочий режим?

Вим: Так нам нужно найти подход к изменениям?

Ремко: Да. Нужен подход к изменениям. И поскольку это ориентированная на проект среда (по крайней мере, организация предпочитает такой подход), следует предложить несколько проектов работы с различными сферами, которые подвергнутся реформе. Подход к изменениям обеспечит вас связью с директорами на различных позициях, поможет добиться принятия решений и отследить все. Проектный подход разберется с планированием, которое может стать отдельным проектом. Другой проект коснется персональных систем. Третий будет связан с различными приложениями, используемыми на практике. Система SAP и все финансовые потоки данных станут проектом номер четыре, а сделка с рабочим советом и профсоюзами — проектом номер пять. Этот последний проект вряд ли будет отвечать определению проекта, поскольку потребует чудовищной последовательности действий, но его можно урезать до чего-то напоминающего проект, если вам так больше нравится.