Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 181

Симона: Итак, управление заинтересованными лицами касается не только очередного социологического взаимодействия с областью менеджмента проектов. Его результаты видимы в нескольких «чистых» аспектах менеджмента проектов, таких как планирование ресурсов, качества, контроль изменений. Это явно переводится в качественные и количественные показатели и результаты. Анализ заинтересованных лиц должен быть проведен менеджером проекта на ранних стадиях, их требования и ожидания необходимо зафиксировать и представить команде. После того как проанализированы интересы этих лиц (а также то, насколько они могут, позитивно или негативно, повлиять на проект), разрабатывается план управления отношениями с ними, включая способ достижения их поддержки, уменьшение сопротивления и создание благоприятного климата в проекте.

МП: И этого недостаточно: у заинтересованных сторон разный уровень ответственности и властных полномочий в проекте, они сами могут меняться с течением жизненного цикла проекта, и их ожидания могут меняться или вступать в конфликты с ожиданиями других заинтересованных лиц. В начале нашего проекта один из членов команды был его надежным сторонником, но по мере развития проекта понял, что тот повлияет на его положение неожиданным образом, и, ощутив угрозу, начал нам мешать. Я понял, что должен проявить бдительность и не принимать текущий статус заинтересованных лиц как данность, а также присматриваться к внешним изменениям, которые могут сдвинуть позиции заинтересованных лиц. Управление заинтересованными лицами — это постоянная ответственность в течение всего жизненного цикла проекта.

Симона: Управление заинтересованными лицами и взаимоотношениями — это подход менеджера проектов, который сдвигает фокус работы с «технических» навыков проекта (действий, связанных с содержанием) к «мягким» (аспектам отношений). Конечно, оба измерения крайне важны и должны быть хорошо сбалансированы. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо профессионально работать с проектами, чтобы узнать, что инструмент управления заинтересованными лицами является необходимой техникой с доказанной эффективностью.

Ремко Мейснер поделился с нами следующим эпизодом, чтобы помочь читателям понять, какое влияние способны оказывать изменения, проанализировать «температуру» в организации и разобраться, как поступать квалифицированному менеджеру проектов. Обратите внимание на то, как он строит диалог с помощью тщательно подобранных вопросов.

Во время запуска проекта в правительственной организации ко мне пришел Вим и поинтересовался моим мнением. Я знал его десять лет или около того, так что заметил, что он с некоторой неуверенностью спрашивает: «Как ты думаешь, мы сможем справиться с проектом за три месяца или около того?»

Ремко: Я имел дело с проектами вроде этого, и на них уходило всего несколько недель. Чтобы предложить точный прогноз, мне понадобится больше информации. Я знаю, например, что это министерство за последние пять или шесть лет пережило как минимум несколько организационных реформ подряд. Это могло не повлиять на их рвение, но, если честно, боюсь, что все случившееся за такой срок привело людей к истощению.