Читать «Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий» онлайн - страница 8

• «Руководство выработало это ви́дение, исследовав ситуацию в дальней перспективе» (что означает «начальники заглядывают в будущее дальше следующей недели»).

• «Добавочная стоимость – ключевой фактор, способствующей экспоненциальному росту кривых прибыли» («давайте предложим больше товаров и услуг, которые нужны клиентам, и таким образом повысим продажи и прибыль»).

• «Необходимо придать измерение этой управленческой инициативе» («давайте вместе составим план»).

• «Мы применили согласованные усилия и провели кроссфункциональную экспертизу» («люди из разных подразделений компании поговорили друг с другом»).

• «В настоящее время ваша должность считается “предварительно отозванной”» («вас еще не уволили»).

Почему деловые люди так загадочно говорят о вещах типа «ключевой компетенции» («что мы делаем хорошо), или «делегирования полномочий» («поручения заданий»), или «парадигмы» («как мы делаем работу»)? Дело дошло до того, что в книге «Погоня за трендами в переговорной» (Fad Surfing in the Boardroom) автору пришлось разместить словарь современного делового языка, а газета The Wall Street Journal придумала новый вид спорта под названием «жаргон-лото» (buzzword bingo): сотрудники зарабатывают очки, подмечая жаргонизмы и клише, которыми фонтанируют на собраниях их боссы, – например, «контрольные результаты», «нетто-нетто» и «уровень эффективности».

Джек Уэлч, добившийся больших успехов на посту руководителя General Motors, хорошо описал это явление в интервью Harvard Business Review:

«Неуверенные в себе менеджеры склонны к усложнению. Они боятся и нервничают. Они пользуются толстыми мудреными планировщиками и до отказа забивают слайды всем, что узнали, начиная с детских лет. Настоящим лидерам не нужен этот хлам. Они должны быть уверены в себе, чтобы действовать ясно и четко и точно знать: каждый человек в организации – с самого верха и до самого низа – понимает, каковы цели ее бизнеса. Но это нелегко. Вы себе не представляете, как сложно быть простыми и как сильно люди этого боятся. Их беспокоит, что в таком случае их примут за простаков. На самом деле все наоборот. Уверенные и трезвомыслящие люди, как правило, самые простые» [5].

Что же в таком случае делать руководителю? Как бороться со сложностью?

Доктор Рудольф Флеш начал собственный крестовый поход против помпезной и туманной письменной речи (кстати, среди его книг есть «Искусство говорить просто» (The Art of Plain Talk)). Он одним из первых предположил, что, если занимающиеся бизнесом люди будут писать так, как они говорят в повседневной жизни, дела у них пойдут лучше.

Если использовать подход Флеша, то ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Джек, спасибо за предложение. Я обдумаю его и отвечу, как только смогу». Противоположный подход даст такой результат: «Ваше предложение было получено сегодняшним числом. После соответствующего тщательного рассмотрения мы сообщим вам результаты».

Другие исследователи обнаружили, что простоту изложения в письменном тексте можно измерить. В 1950-х годах Роберт Ганнинг создал «индекс трудности текста Ганнинга» (Gunning Fog Index), который показывает, насколько легко прочесть текст, исходя из числа слов и их сложности, количества законченных мыслей и средней длины предложения в отрывке.