Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 30

Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов» и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации. Такое сочетание полномочий с ответственностью помогает избежать часто возникающей ситуации, когда от человека требуют того, на что он в действительности не уполномочен. Обязанности формулируются не как конечные показатели, которых нужно достичь, а как процессы. В конце следующей главы мы подробнее рассмотрим пересечения этих трех элементов.

Роли в холакратии динамичны и естественным образом меняются во времени. В отличие от традиционных должностных инструкций, которые часто нечетко сформулированы, оторваны от практики и быстро устаревают, холакратические формулировки ролей опираются на то, какая деятельность в организации считается полезной, и эволюционируют в соответствии с меняющейся действительностью. Холакратический управленческий процесс позволяет непрерывно уточнять и прояснять роли на основе реально возникающих точек напряжения, а не абстрактных прогнозов. Допустим, что вы испытываете напряжение в одной из ролей, поскольку ожидали, что ваша коллега выполнит определенную функцию, а она этого не сделала. Правила и процессы холакратии ставят перед вами вопрос: «Это прописанная обязанность ее роли или ваши негласные ожидания?» Ваши ожидания могут казаться вам очевидными, однако в холакратии, если эта функция не является обязанностью одной из ролей вашей коллеги, вы не имеете права ожидать ее исполнения. С другой стороны, если вы считаете, что должны иметь такое право, вы можете выдвинуть на ближайшем управленческом собрании предложение: включить такую функцию в число обязанностей этой роли (подробнее об этом процессе мы поговорим в следующей главе, посвященной управленческому процессу).

Когда мы по-настоящему четко понимаем задействованные роли и взаимоотношения между ними, это избавляет нас от многих распространенных проблем корпоративной жизни. Нам уже не требуется обсуждать на собраниях каждое решение, поскольку мы знаем, какими полномочиями обладаем, какие другие роли можем привлечь и для чего. А значит, нам уже не нужно ставить в копию всех коллег или обращаться к ним за одобрением каждого своего решения. В общей дискуссии мы не стремимся к полному консенсусу, потому что каждый прекрасно знает, какие роли уполномочены принимать какие решения. Кроме того, мы знаем, чего имеем право ждать от других и чего другие могут ждать от нас в нашей деятельности и совместном осуществлении полномочий. Ясность в организации способствует подлинному распределению власти, поскольку дает каждому возможность быть хорошим лидером в исполняемой роли, самостоятельно уравновешивая потребность в ресурсах и целесообразность тех или иных действий, и одновременно хорошим «подчиненным», когда другая роль отвечает за свое решение и кладет конец дискуссии, принимая его на свое усмотрение.