Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 28

Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.

Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует с нецивилизованной прямотой». Другими словами, наше «цивилизованное» общество приучило нас к нечеткости и уклончивости. И когда все становится ясным и конкретным, мы первое время испытываем неудобство. Но по мере увеличения ясности обычно формируется доверие. Постепенно организационная культура освобождается от интриг как средства влияния на ситуацию просто потому, что обеспечивать ясность посредством управленческого процесса – это более эффективно. Четкая структура полномочий и ожиданий также помогает разграничить сотрудников организации и исполняемые ими функции или роли. Разделение этих элементов, зачастую прочно спаянных, – один из важнейших результатов внедрения холакратии.

Роль не душа, душа не роль

Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.