Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 2

Более чем 500 организций в мире внедрили холакратию. Самыми яркими примерами являются Zappos и David Allen Company (последнюю я имею честь представлять в России).

Воспринимайте холакратию как новую операционную систему для вашей организации.

Она не может быть дополнением к управленческой иерархии, а может только полностью заменить её. Когда кто-либо где-либо в организации испытывает напряжение (чувство разрыва между тем, как есть и тем, как должно быть), у него есть надежные варианты разобраться с этим. В результате организация постоянно внедряет маленькие изменения для того чтобы адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Бизнес-лидеры в России всё чаще осознают, что для достижения выдающихся результатов и оптимизации процессов в компании необходимо иметь великую культуру.

Несмотря на наличие крутой стратегии и процессов, команда с паршивой культурой будет достигать паршивых результатов. Каков наилучший способ формирования новой культуры? – работать над структурой распределения власти и ответственности в вашей организации. Выдающаяся культура появляется там, где власть распределяют вместо фокусировки её на самом верху.

Эта книга поможет каждому участнику бизнес-процесса получить своё. Собственник сможет выдохнуть, снять с плеч чрезмерный груз ответственности за своё детище и в перспективе отойти от дел, не боясь, что компания без него гарантировано канет в лету. Руководителям холакратия поможет ускорить изменения в компании и повысить управляемость. Самоуправление не обязательно должно означать хаос – в компании живущей по принципам холакратии прозрачность процессов гораздо выше, чем в традиционной организации. Сотрудники смогут получить реальные полномочия в рамках своих ролей реализовывать свои цели и таланты внутри компании, не дожидаясь отмашек сверху.

Желаю получить удовольствие от изучения книги и от последующего внедрения изменений!

Предисловие

С Брайаном Робертсоном мы познакомились в 2010 году на конференции «Осознанный капитализм» в Калифорнии, где оба выступали с докладами. Меня поразили его рассуждения о новом, динамичном способе формирования структуры организации и управления ею.

В этот период я учился на собственных ошибках в этой области и погрузился в глубокое исследование вопроса о том, как бы устроить так, чтобы моя небольшая, но энергичная компания управлялась сама, а мне не нужно было бы выступать в роли генерального директора. Я к этому времени уже понимал, что для этой роли подхожу слабо – гораздо больше пользы я мог принести организации, будучи ее «лицом» и продвигая свою методологию GTD, о которой рассказал в книге «Как привести дела в порядок».

Мы делали первые шаги на пути масштабирования компании, чтобы обслужить возрастающий в мире интерес к нашей области деятельности. Я знал, что сам с этой задачей не справлюсь, что потребуется кто-то или что-то еще, чтобы непосредственно руководить реализацией этого плана. Однако рискованно было уполномочить на «управление компанией» какую-либо сильную личность, которая могла не разделять всецело идей, объединявших нашу компанию. Я ясно ощущал, что наша общая деятельность как организации была значительнее, чем взгляды каждого из нас в отдельности. Но назначить кого-то «главным» означало бы передать ему власть над небольшой, но самобытной и тонко организованной молодой компанией, ищущей свое место в мире.