Читать «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» онлайн - страница 5

К счастью, мне удалось приземлиться, отделавшись только испугом. А за следующие месяцы, размышляя над решением, которое принял в полете, я пришел к интересному выводу. Я делал ту же самую ошибку в команде, которой должен был руководить на работе. Более того, почти смертельная ошибка, которую я совершил в кабине самолета, практически ежедневно совершается в большинстве организаций.

В организации, как в самолете, предусмотрено множество сенсоров – только вместо лампочек и датчиков воспринимают информацию об окружающем мире люди, которые выполняют в ней различные функции. Часто бывает, что один из «сенсоров» приносит критически важную информацию, но она остается без внимания и потому не принимается в расчет. Один человек замечает нечто значимое, но никто другой этого не видит, а таких каналов обработки информации, чтобы предпринять изменения на основе одного такого сигнала, попросту не существует. Так мы большинством голосов отклоняем показания индикаторов напряжения в своих организациях.

Организации получают сведения, на которые нужно отреагировать, благодаря способности каждого человека воспринимать окружающую действительность. Но все мы разные – у каждого свои способности, роли, знания, опыт и так далее, – и неудивительно, что мы воспринимаем вещи по-разному. Сколько людей, столько и точек зрения. Однако в большинстве команд критически важные точки зрения, которые не разделяет либо лидер, либо большинство, часто остаются без внимания или же отвергаются. Даже если мы хотели бы их учесть, мы не знаем, как интегрировать кардинально разные позиции, и в итоге соглашаемся с мнением лидера или большинства. Мы отклоняем точку зрения несогласного человека, быть может, располагающего критически важной информацией, которая нужна нам, чтобы не сбиться с курса или продвинуться вперед.

Меня всегда увлекало то, как мы организуемся – как люди работают вместе ради достижения общей цели. До того, как я открыл свое дело, меня часто раздражало, когда я, чувствуя, что тот или иной процесс не работает так, как должен или мог бы, обнаруживал, что не могу ничего предпринять по этому поводу, во всяком случае, не приложив героических усилий на фоне бюрократии, конъюнктуры и мучительно длинных собраний. Я ведь хотел не просто подать жалобу, а принести пользу. Я хотел, чтобы мое ощущение, мое понимание ситуации привело к положительным изменениям. Но всякий раз я сталкивался с огромными препятствиями. Я скоро усвоил, что, если у начальника не возникает такая же проблема и если мне не удается относительно быстро его убедить, я могу попрощаться со своей идеей – какую бы информацию я ни приносил, она не принималась в расчет. Но если я в данном случае выступал в роли индикатора напряжения, это означало, что у организации серьезные проблемы.

Способность человека ощущать диссонанс в настоящем времени и видеть, что можно изменить, представляется мне одним из самых удивительных наших талантов, ведь это наше неутомимое творческое начало, которое побуждает нас все время тянуться к чему-то новому. Когда мы испытываем раздражение от того, что система не работает, что одна и та же ошибка повторяется снова, что процесс неэффективен и громоздок, мы четко воспринимаем разрыв между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Я называю такое состояние напряжением, потому что именно так это чаще всего проявляется; но не подразумеваю под этим словом чего-то однозначно негативного. Мы можем назвать это состояние «проблемой», которую «надо» решить, или же «возможностью», которой способны воспользоваться. И в том, и в другом случае мы просто наделяем своим смыслом простое переживание, которое я называю напряжением, – осознание конкретного разрыва между наблюдаемой действительностью и воспринимаемым потенциалом.