Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 95

Что мы обычно наблюдаем на практике? Руководители начинают радостно потирать руки уже через два-три месяца успешной работы и дают знать сотрудникам: «Молодцы, все работает». А затем инструменты контроля и мотивации перестают применяться – и все возвращается на исходную позицию.

Шаг 8: анализ ошибок и успехов. «Поднимем бокалы»

Зачем нужен этот этап? Не за горами то время, когда в компании начнутся новые изменения, и мы должны вынести правильные уроки – как позитивные, так и негативные. Нам нужно собрать информацию о том, что получилось в ходе изменений, что особенно хорошо получилось, какой опыт можно тиражировать. Нельзя игнорировать ошибки, проанализируйте, что у вас не вышло и почему. Важно не наступить в дальнейшем на те же грабли, продумать следующие изменения таким образом, чтобы не повторять прежних просчетов.

И, наконец, при завершении любого изменения должен быть мощный мотивирующий финиш: праздник, фуршет, какое-то событие, действие. Вы закрепляете позитивом факт того, что марафон пройден. Все молодцы! Те, кто участвовал, получат большую вкусную конфету. Кто стоял в стороне – облизнутся и пожалеют. Но это не страшно, у них еще будет шанс себя проявить.

Глава 15. Типичные ошибки и барьеры, возникающие при реализации стратегии

Вот мы и оказались на том самом этапе, когда документ стратегии уже на руках, «карта» изменений прорисована по всем контурам, сотрудники воодушевлены. Мы уже полным ходом реализуем планы. Конечно, ошибки неминуемы, но мы все же попробуем их избежать – во всяком случае, наиболее серьезных, которые могут очень сильно повлиять на конечный результат.

«И пусть наш план подождет…»

Классическая ошибка – возвращение к стратегическому плану раз в год (или чаще, но все равно недостаточно). На первом этапе мы рекомендуем подводить итоги минимум раз в месяц. Особенно четко должны понимать это сотрудники компаний, впервые взявшихся за разработку и реализацию стратегии. Необходимы отдельные механизмы планирования и контроля. Чем чаще вы будете отвечать себе на вопросы, чего не хватает и где вы отстаете, тем быстрее и успешнее станет продвигаться проект.

«Как бы тебе сказать…»

Нередко реализация стратегии страдает из-за неумения разработчиков донести ее суть до остальных. Вроде бы и цели поставили, и задачи определили, и план мероприятий подробно расписали – а сотрудников компании воодушевить не смогли, потому что просто не объяснили толком, куда и зачем надо идти. В результате вовлеченность персонала в реализацию стратегии оказывается крайне низкой.

«Из стороны в сторону»

Еще одна серьезная ошибка – неумение адаптироваться к внешним переменам. А они, скорее всего, произойдут, ведь стратегический план разрабатывается как минимум на три года – достаточно длительный период. За это время могут случиться изменения в законодательстве, кризис в отрасли, появятся новые конкуренты, технологии, продукты… Компания должна уметь реагировать на такие события, не подвергая стратегию кардинальной корректировке. Будет большой ошибкой в ответ на любое внешнее изменение переписывать чуть ли не весь документ. Тогда бизнес начнет бросать из стороны в сторону, трясти и лихорадить. По нашим наблюдениям, некоторые компании в течение пяти-шести лет переделывают стратегии по семь-восемь раз, причем кардинально, хотя рынок, равно как и потребитель, меняется не сильно.