Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 93

Наконец, давайте поговорим об основных методах борьбы с сопротивлением – всего их существует шесть.

• Обучение и предоставление информации очень важны для того, чтобы снизить сопротивление: вы даете людям компетенцию, и как только они ощущают профессиональный рост, так сразу начинают спокойнее относиться к внедрению изменений, уже не боятся их. Кроме того, вы информируете сотрудников, а чем больше информации – тем меньше неопределенности.

• Вовлечение в участие через рабочие группы и комитеты, где проходят обсуждения. Человек чувствует свою значимость и осознаёт, что происходит. Именно на таких мероприятиях вы можете сформировать команды, вовлеченные в реализацию стратегии, и поднять персональную ответственность каждого за реализацию задач.

• Помощь и поддержка. Изменения предполагают дополнительную нагрузку, поэтому руководство компании просто обязано поддерживать сотрудников, иногда вплоть до оказания персональной помощи.

• Индивидуальные переговоры и соглашения (но только с ключевыми сотрудниками, которых не хочется терять). Невозможно договариваться со всеми, кроме того, есть опасность развить у своих сотрудников склонность к шантажу.

• Преувеличение роли сотрудника, когда вы говорите ему: «Ты же понимаешь, что, реализовав этот проект, выйдешь на совершенно другой уровень, на тебя смотрит вся компания, ты можешь замахнуться на стремительный карьерный рост». Как вы понимаете, данный метод хорошо работает с компетентными и амбициозными сотрудниками.

• Явное и неявное принуждение. Этот метод малоэффективен, но иногда приходится применять и его.

Что ж, с сопротивлениями сотрудников мы разобрались, и теперь можно переходить к шестому шагу.

Шаг 6: мониторинг изменений. «Что там у вас?»

Изменения начались, и теперь вам необходимо регулярно отслеживать происходящее. Первое, о чем стоит задуматься, – это механизмы контроля. Их мы рассмотрели выше.

Другой важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, «разборы полетов» должны проводиться отдельно от оперативных мероприятий. Мы постоянно сталкиваемся с ошибкой, когда на обычных ежедневных планерках обсуждаются стратегические решения. Представьте, какой там обычно накал страстей, и все вам станет понятно. Например, если подводятся итоги по продажам за месяц, в котором компания не выполнила план, энергетика просто зашкаливает, потому что речь идет о живых деньгах, «здесь и сейчас». Если же совещание посвящено стратегическим вопросам, напряжения будет гораздо меньше, ведь предмет разговора – это всего лишь проект, что даст результаты в будущем.