Читать «Лабиринты стратегии. 8К» онлайн - страница 15
Александр Паньков
Массовым и простым его сделала компания Apple.
В 2007 году она выпустила iPhone. Это было революционное устройство для своего времени, но переломным для рынка смартфонов считается следующий год – когда появился iPhone 3G и новая версия операционной системы iPhoneOS с поддержкой установки сторонних приложений. Основные черты бизнес-модели Apple были следующими:
• простой и понятный интерфейс операционной системы смартфона;
• высокая скорость работы интерфейса;
• долгоиграющая батарея;
• единая система дистрибуции программного обеспечения через встроенный магазин приложений – App Store;
• простая и естественная система покупки и установки программ на смартфон;
• удобный и понятный инструмент для создания приложений – iPhone SDK;
• несложная процедура получения статуса разработчика для iPhone и возможности размещать собственные программы в App Store;
• жесткая система цензуры ПО, продаваемого в App Store;
• закрытость и безопасность операционной системы;
• простая процедура обновления операционной системы;
• длительная (в течение трех лет) поддержка проданных моделей с помощью обновлений операционной системы.
Именно эти черты сделали смартфон тем устройством, которым мы пользуемся сейчас. Основные существующие на настоящий момент платформы (Google Android и Microsoft Windows Phone) скопировали удачные ходы Apple. Рынок смартфонов растет на 15 % в год и уже занимает более 50 % рынка мобильных телефонов. Сейчас, спустя девять лет после своего появления, iPhone является самым продаваемым в мире смартфоном (его доля в общем объеме рынка больше 13 %) и генерирует более половины выручки для компании Apple.
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию
Цель стратегии, направленной на нецелевую аудиторию, – создать для нее значимую ценность и тем самым убедить воспользоваться вашим предложением. По сути, речь идет о формировании нового рынка – с новыми правилами игры и структурой ценностей. Эта стратегия также способна привести к вам клиентов из всех прочих групп, поскольку ваше предложение может оказаться более привлекательным, чем все, что существовало ранее.
Реализуя стратегию, направленную на нецелевую аудиторию, компания в меньшей степени страдает от конкуренции – ведь она сама создает новые правила игры и потому может не обращать внимания на существующие факторы выбора и даже ставить под сомнение всю сложившуюся историю рынка, практику покупки и структуру дистрибуции.
Риски стратегии
Риск быстрого копирования. Он окажется особенно велик, если стратегия приведет к быстрой и существенной трансформации всего рынка. Сильные конкуренты будут стараться не упустить его из-под контроля и на первом этапе начнут быстро копировать новации. В результате молодая компания может проиграть более опытным игрокам.
Риск неверной ставки. Если ошибиться в параметрах факторов выбора, значимых для нецелевой на настоящий момент аудитории, то люди из этой группы могут так и не заинтересоваться вашим предложением.