Читать «Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности» онлайн - страница 170
Дж. П. Полив-Фрай
Один из самых действенных инструментов, который Лассетер использовал для воодушевления сотрудников, – специальные встречи, где все могли высказывать свои предложения и критические замечания.
Эд Кэтмелл рассказывает: «У нас существует уникальная практика проведения неформальных, так называемых обзорных встреч. Представьте себе, что в процессе производства фильма вы должны показать свою работу специалистам мирового уровня. Это психологическое напряжение. Мы поняли, что в той творческой атмосфере, где работают талантливые люди, многие хотят повременить с демонстрацией своей работы до тех пор, пока она не будет почти совершенной. Это естественно, ведь никто не хочет выглядеть менее талантливым, чем он есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы его считали слабаком. Неформальные встречи должны решить эту ситуацию. Каждый будет показывать свою работу и делиться даже самым малым прогрессом ежедневно. Это изменило поведение людей. Ведь если показывать свою работу ежедневно, то исчезает всякое смущение и человек становится гораздо более креативным».
Джон обычно разговаривает с сотрудниками и до начала рабочих встреч, и во время мероприятия. Это позволяет людям чувствовать себя раскованнее, воспринимать советы и рекомендации не как судьбоносные решения, а как один из доступных способов сделать фильм лучше.
Заразительный энтузиазм Лассетера и его позитивное влияние дают им возможность чувствовать свою сопричастность во время критических обзорных встреч.
«Когда мы находимся в состоянии относительной безопасности, то видим мало угроз, которые требуют от нас особого внимания, – говорит Барбара Фредриксон. – Позитивные эмоции позволяют нам настроиться на долгосрочные интересы. Нашим предкам непродолжительные позитивные состояния казались бесполезными с точки зрения перспектив выживания. Но в долгосрочном плане эти эмоции принесли человечеству пользу. Функция позитивных ощущений – убедить человека, что сейчас он в безопасности. Они как бы говорят мозгу: «Перестань беспокоиться о сегодняшнем дне, займись мечтами о будущем».
Чтобы помочь команде достичь целей:
1. Не дайте поймать себя в «ловушку задачи», когда люди концентрируются на стремлении выполнить задачу до такой степени, что забывают о важности правильных отношений в команде. Выполнить порученное задание важно, но если это делается за счет ощущения сопричастности участников группы, то энтузиазм может потухнуть.
2. Меняя состав и структуру команды, помните, что важно наличие в ней хотя бы одного человека, который заражает всех энтузиазмом и чувством общности. Не забывайте слова профессора Пентленда из Массачусетского технологического института, что один человек иногда важнее для воодушевления команды, чем все другие факторы, вместе взятые.
3. Подготовьте план действий, направленных на то, чтобы поддерживать в группе чувство сопричастности. Помните и о другой важной находке Пентленда: он мог предсказывать успешность группы по манере общения ее участников
