Читать «Смерть от совещаний» онлайн - страница 84

Еще один интересный вопрос – приглашать ли на совещание людей извне, проявлять ли открытость. Это по самым разным причинам может показаться очень привлекательным (новые идеи, усиление вовлеченности и расширение кругозора сотрудников), но лучше не делать этого ровно по одной причине: меняется динамика команды. Даже один новый, не входящий в команду сотрудник, каким бы обаятельным и информированным он ни был, может перечеркнуть одну из самых важных целей организации выездного совещания: сплочение команды.

Единственным исключением из этого правила может быть привлечение внешнего координатора – человека, которому команда доверяет, который понимает бизнес организации и настроен помочь добиться ее целей, а не своих собственных. Самая большая польза от привлечения такого рода координатора заключается в том, что он освобождает лидера команды, и тот может полноценно участвовать в дискуссиях, не заботясь об объективности и необходимости поддерживать других участников.

(Обратите внимание: таблица ниже слегка отличается от доски Уилла в истории: в ней нет сравнений с фильмами и телевидением.)

Четыре типа совещаний

Самая большая сложность – миф о том, что совещаний слишком много

Когда я говорил, что пишу книгу под названием «Смерть от совещаний», большинство моих друзей реагировали одинаково. Как, может быть, и вы, они думали, что я буду настаивать, что совещаний должно быть меньше.

Поэтому, услышав о ежедневных пятиминутках, еженедельном тактическом и ежемесячном стратегическом совещаниях и ежеквартальных выездных обзорах, вы можете подумать: «Это же какое‑то безумие! Откуда мне взять столько времени? Этих совещаний и так больше чем достаточно!»

Мы действительно тратим впустую львиную долю времени, которую проводим на совещаниях, но решение проблемы не в том, чтобы их отменить, а, скорее, в том, чтобы сделать их лучше. Потому что при правильном подходе совещания время экономят .

Да, это так. Хорошие совещания дают возможность повысить результативность, ускоряя принятие решений и устраняя необходимость раз за разом возвращаться к одним и тем же вопросам. Есть и еще одно незаметное, но колоссальное преимущество: в организации становится меньше лишних действий и разговоров. На первый взгляд этого не видно, потому что мы не замечаем времени, которое я люблю называть ускользающим.

УСКОЛЬЗАЮЩЕЕ ВРЕМЯ

Большинство моих знакомых руководителей часами пишут электронные письма, оставляют сообщения на голосовой почте и бродят по коридорам, чтобы прояснить вопросы, которые, вообще‑то, уже должны быть проработаны на совещаниях. Однако этого времени почему‑то никто не учитывает.

У меня нет сомнений, что ускользающее время – самая незаметная, опасная и недооцененная черная дыра в корпоративном мире. Чтобы осознать масштаб проблемы, достаточно быстро взглянуть на базовую геометрию руководящей команды в контексте организации.